物流ABC（Activity Based Costing）は何故根付かなかった？

国内で物流ABC旋風が吹いたのは約二十年前でしょうか。当時、大手戦略系コンサルファームが積極的に営業をしていました。簿記二級を取得して工業簿記の世界を知ったばかりの私は「これは面白い！」と思いましたが、同時に荷主の都合で業務フローやレイアウトが変わる物流現場で、この手法を継続的に運用するのは極めて難しいと思った記憶があります。

案の定、その後、ABCが物流現場に根付くことはありませんでした。コスト配賦のルールやマスターメンテが極めて煩雑だったこと、そして、現場の作業実績データをマトモに取得出来なかったことも原因だったと思います。

あれから二十年。元々、工業簿記が確立していて標準原価に対する数量差異と単価差異の分析を徹底してきた製造業はIoTやIndustory4.0のコンセプトが入り込み、更に原価差異分析の高度化が進んでいます。新規で設備導入する際は3Dモデルを構築してシミュレーションするのが当たり前。某大手自動車メーカーでは3Dシミュレーションの結果を起案書に添付しないと起案書の回付さえ許されないと聞いたことがあります。

翻って、物流現場はどうか？

先日、某大手物流会社の部長と面談した際、十数年ぶりに現場に戻ったという当該部長が仰っていました。「十数年前と何も変わっていない。」と。どの3PL事業者も見積作成に苦労し、ほぼ100%新規立ち上げは炎上しコスト割れになります。

何故、物流現場は変わらないのか。変えるなら、何から着手すべきなのか。どう変えるべきなのか。