2023/3/24

【秘話】あの大企業が復活して「給与アップ」を果たすまで

泉 秀一

濵田 尚子

AGCという会社をご存じだろうか。2017年に旧社名の旭硝子から社名変更をした、ガラスを強みとする化学品企業だ。

直近の売上高は2兆359億円、営業利益は1839億円（2022年12月期）。営業利益率9%は、日本の製造業の中でも高水準で、ここ数年は株価も右肩上がりだ。

今年は、昨年に続いて2年連続で6%程度の賃上げを発表しており、投資家にも従業員にもしっかりと還元をしている。

ところが、過去には2度の危機に直面してきた。バブル崩壊で業績が悪化し、2010年代にも液晶ガラスの不振に苦しんだ。

そこから、いかにして復活しステークホルダーへの還元に至ったのか。

AGCの軌跡は、他の日本の大企業の参考にもなるだろう。継続的な成長と健全な賃上げへのヒントが隠れているからだ。

苦闘の30年の裏側を、平井良典社長へのインタビューでお届けする。

INDEX

• ①守るのではなく「変わる」のだ
• ②日本が「縮こまってしまった」理由
• ③変化につながった「2度の危機」
• ④稼いだお金はどう使う？
• ⑤賃上げは「持続性」が大切

①守るのではなく「変わる」のだ

コメント

注目のコメント

• 濵田 尚子

  NewsPicks マクロ・マーケット担当記者

  ・2023年03月24日

  1990年代からの失われた30年の呪縛がいかに凄まじいかーー。正直、「未だに企業経営者の判断に影響している」と取材で聞いても「ほんとなの？」と半信半疑でした。この取材で平井社長が実体験を交えて語るのを聞いて、初めてその影響の大きさがわかった気がします。
  もはや呪いのようですが、とは言え、もう30年経っています。いい加減がんじがらめな状態からは抜け出したい。物価や給料が上がる、転職者が増えるーー。そんな新たな動きが変化のきっかけになってほしいな、と思います。
• 清水 勝彦

  慶應ビジネススクール 教授

  ・2023年03月24日

  「常に事業ポートフォリオを考えて、攻めると決めた時には、ちゃんと攻めきる、ということ。
  でも多くの日本企業は、取捨選択せずに全部頑張ろうとしちゃうでしょ。失敗を認められないから。戦略的撤退をしないと、新たなものを立ち上げることはできないんですけどね。」非常に単純かつまっとうな話と思います。生産性を上げるってこういうことですよね。
  
  「繊維なんかをいつまでも持っているから、せっかく化粧品という優良事業がりながらあんなことになった」産業再生機構時代の冨山氏と話したことがよみがえってきました。
• 占部 伸一郎

  コーポレイトディレクション Managing Director

  ・2023年03月24日

  企業風土変革の事例を色々見ている中で、「両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」」という本でも詳細に取り上げられていたAGC
  トップからの発信、本気の改革、現場での草の根の取り組みなど如何に「畳み掛けるか」が重要かがよくわかります
  また、両利きの経営というと既存事業と探索事業を「分ける」ことが重要と捉えられることが多い中で、出島のように分離するのではなく、組織的には分けながらも運営面で「融合」させる二律背反をうまくマネジメントすることが必要としていることが非常に重要なポイント
  探索事業を育てるには既存事業の「リソース」を活用できることが勝つためにも必須だし、それができる組織を作るのが経営の役割だという指摘はそのとおりと思います
  結果どうなったのか気になっていたので、記事にあるようにここまで大構造転換を果たしてこれたというのは素晴らしいですね