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そういえば、当社には人事部ないですね。全体で150人ほど。まだ必要な気はしません。
採用はアウトソースでサポートはしてもらいます。ジョブディスクリプションつくって、それに該当しそうな方にダイレクトメールを送り続けてもらいます。これもプールは限られるので、そんなにいつもすることはありません。採用権限自体は、各部門の執行役員が担います。
採用はまさに経営の中枢。人事部が考えるものではなく、経営戦略だと考えています。次の四半期に何するか、事業に集中するのか、その前に組織を整える必要があるのか、部門長である執行役員が採用をするだけに、絶妙なバランスが求められます。事業に集中するとなれば、ヘッドカウントは突如閉じます。採用するとなったら、すぐに採用できる準備が必要です。
オンボーディングは、ほとんどがワークフローの理解なので、総務、経理、法務を統括する部門がより早いオンボーディングのためにアップデートをします。カルチャーも大事ですが、これは説明されるものではなく、体感するものだと思います。採用を現場がやっているので、どんなカルチャーかはそこでわかりますし、候補者の希望があれば他の部門にもアトラクトの依頼ができます。採用は全社的に大事という雰囲気があります。
キャリア相談や、悩み相談を受けるチームは、この運用の方のコーポレートセクションにいます。これが人事といえば、人事ですが、お悩み相談室に近いです。
オフボーディングは、随時行われます。採用権限が現場なので、現場で合ってないなとなってくれば、必要なコミュニケーションが適宜行われ、オフボーディングの干渉がなされます。
現場にはいない、戦略決定する権限もない人事部は必要なのだろうか？
1000人くらいになったら考えようかなと思います。
「マネジャー」とはなにをする人か？実はこの本質的な点が曖昧になっていることが多いのではないでしょうか。データでは肩書で比較しているのでしょうが、「日本ではマネジャーを「管理職」と訳したことが致命的な間違いです」という福田 さんの意見に激しく同意します。(以前研究室のブログに同じようなことを書きました)
https://shimizu-lab.jp/blog/5639.html
この記事は「みんなやりたいことが分かっているので、それをうまく擦り合わせるのが人的資本経営」という論調になっていると個人的には感じますが、現実的にはぶつかり合いと発見のメッシーなプロセスだと思います。その意味で必要なのはビジョン以上に覚悟ではないかと感じています。
「人を知る」...社会人になって以来、ずっと考えていました。
毎日会話するけど、本当にお互いを知らない。深入りしない人同士とは、カオナシの会話だったかもしれません。
逆に、苦境の時にポロっと出る本音が財産だったかもしれません。
自分自身、前職時代は「異動しない=塩漬け」も含め、不満があるタイミングで上長が現れ、まるで私をお客さんのごとく扱ってもらい、仕事の面白みを熱心に語ってくれました。
どんなにガチャガチャな人生（配属ガチャの連続）でも、役員クラスの人がわざわざ自分のために時間を使ってくれる、しかも頭を下げるくらいの姿勢で接してくれる。
そう感じたときは、どんな逆境も余裕で跳ね返せました。逆もまたしかりです。
昨日も、デザイナーと雑談をしたことが、大きな資産形成でした。
人を知ることに時間を使ってますか？...これもまた人的資本の文脈でなおざりにされてきたことでしょう。
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本記事の内容について、もっと知りたいことや疑問がありましたら、コメント欄に【＃教えて編集部】とつけてご質問ください。
後日、いくつかピックアップし、解説記事でお返事いたします。
（#教えて企画の詳細や、詳しい質問方法は下の記事参照）。
https://newspicks.com/news/8002819/body/
特集2日目は、これからの「人的資本経営」において重要な人事とミドルマネジャーの変革を取り上げました。
人事と聞くと、日本企業ではルーティンワークや基幹業務ばかりのイメージがあります。これを「守りの人事」とするならば、これからは「攻めの人事」が必須となります。
「攻めの人事」では、人材版伊藤レポートで言及されている通り、経営戦略と紐づいた人事戦略の実行を行うことになります。そこで実際に組織変革が進んでいる企業では、人事戦略部門なるものが設立され、他部門（営業や経営企画等）の優秀な人材がその部門で活躍し、組織変革を推し進めているのです。
これからは人事が有効なキャリアパスになることは確実で、それだけこれからの人事は重要ということなのです。
またミドルマネジャーに関しても、人事と同様に日本企業では過小評価、蔑ろにされていました。
他国に比べて圧倒的にマネジャーの給料は安いのに、仕事はプレイヤーとマネジャーの二刀流（プレイングマネジャー）で業務が逼迫。これでは破綻してしまいます。
アメリカの企業では人材の流動性が激しく、外部市場も成熟しているので、離職/採用コストを鑑みて、マネジャーはマネジメントにリソースを全振りするのが合理的です。しかし、日本ではそうはいかない。人材の流動性もあまりないため、こうしたマネジャーの過重負担が発生してしまう。
マネジャーの点に関しては、さまざまな要因が複雑に絡んでいます。ただボトルネックにある人材の流動性が改善されれば、もっとこうした雇用慣行は改善されるだろうと思います。
長くなりましたが、第二回も濃い内容になっています。ぜひご覧ください。
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（#教えて企画の詳細や、詳しい質問方法は下の記事参照）。 https://newspicks.com/news/8002819/body/
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