【エンタメ編】収益率の差は4倍。ソニーのお手本はディズニー

2015/9/11

ソニーの中で安定して稼いできた、映画・音楽事業。ただ、他のメディア・コングロマリットと比べると、その収益率は決して高いとは言えない。アナリスト集団ロンジンの泉田良輔アナリストが、エンタメ事業の収益率アップのポイントを説く。

サードポイントは、なぜエンタメ事業の上場を迫ったのか

第4回でも触れたように、現経営陣は、映画と音楽からなるエンターテインメント事業を、全社の収益をけん引する“成長事業”と位置付けている。

そうしたメッセージが、投資家に対して、明確かつ大きな声で叫ばれるようになったのは、2013年5月にアクティビストであるサードポイントがソニーにとある提案をして以降のように感じる。

サードポイントのソニー平井一夫社長への提案は、次のようなものだった（ こちらのPDFを参照）。

コメント

注目のコメント

• 占部 伸一郎

  コーポレイトディレクション Managing Director

  ・2015年09月11日

  ソニーの中でもあまりスポットの当たらないエンタメ事業の分析であり、とても良い分析。
  ハイライトはディズニーの事業モデル進化であり、波のあるコンテンツ単体収益でなく、保有コンテンツを有料課金プラットフォームに流し込む「メディアネットワーク部門」の収益貢献が大きく、これがソニーは弱いとのこと。
  ディズニーはコンテンツのイメージですが、世界最強の「コンテンツ流通業である」という言い方を聞いたことがあります。テーマパーク、DVD、映画館、CATV、キャラクターグッズ。あるコンテンツがあった時に、それをマルチユースして儲けるということが実は強みであり、その強みがあったからこそルーカスフィルムと言うコンテンツを保有する企業をM&Aしても、バリューアップできるのである、と理解すべきですね。
• 鳩山 玲人

  鳩山総研 所長

  ・2015年09月11日

  ディズニーはこの10年で1兆円を超えるコンテンツ投資をしてきた。PIXAR、MARVELにSTAR WARS。DISNEYプラットホームに乗った後は、各コンテンツ事業が格段に拡大している。
• 伊庭 保

  ソニーフィナンシャルホールディングス(株) 顧問

  ・2015年09月11日

  周回遅れです。
  Kato Jun さんより実行可能な経営者の育成プロセスと選定プロセスがあるか、との問いがありました。答えは、努力しているが、・・・と歯切れが悪い。盛田さんは、エレキ事業の経営者の選任基準を明確にした。会社として、経営者を育成する制度的なプログラムの導入に、どちらかと言えば、冷淡で、実務の経験から自己学習が奨励されていた。取締役なること、事業ユニットの責任者とか子会社の社長に就くことは有意義であった。このことも、念頭に置き、1993年、自分はCFOの立場で、制度疲労を起こしかけていた事業部制を再設計し、自己完結的なカンパニー制を導入した。”ちびっこ”プレシデントと揶揄されながら、経営者候補生が生まれた。しかし、自己の担当事業の利益極大化を図る短期志向になる弊害も目立つようになった。(対応することなくCFOを外れる。心残りであった。）
  　プロセスが狂ってきたのは出井CEOの就任からである。大賀さんの意中の人物が、スキャンダルのため、指名を断念。ビジネスもテクノロジーも熟知しているとは言い難い経営者を指名した。かくして選任された出井CEOは「プロフェショナル経営者」と自称し、選任基準を自己の都合に合わせた。あいまいで、妥当な選任基準と言い難い。加えて、出井CEO時代に、委員会設置会社へ移行したものの、後継者は、CEOが指名し、指名委員会が追認するプロセスを温存した。
  　ストリンガーCEOの時代になると、取締役会で半数を占めていた社内取締役を減らし、生え抜きの技術系取締役がついにゼロとなった。その構成が、平井CEOの時代に引き継がれている。
  　育成面では、出井CEO時代、ソニーユニバーシティが設立され、現在もあるが、初来経営者を育成する役割を十分果たしているとは言えない。
  　自分の主張は、何はともあれ、生抜きの社内取締役を選出すること。適切な経営判断のため、また、将来のCEOを育成のため、である。