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"ソニーには、「コンセプトが定まらない製品」を多数上梓するよりも、手数は少なくても良いので、これぞというライフスタイルを変えるような商品を出すことを期待している。"という主張には激しく同意。アプリやゲームと違い、下手な鉄砲数打ちゃ当たるではなく、一球入魂型のプロダクト開発が求められる。
スモールビジネスなハードは研究開発に特化しスピンオフさせるべき。例えばGoproライクなカメラとか
PS4については6月に新型CUH-1200が発売された。発売後1年で値下げというのが今までよくあったパターンですが、価格は据え置き。要因として挙げられるのは、チップによるコストダウンが従来機ほど進まないことや円安の影響など。PS3の急激な減速や、他社のゲーム機がやや停滞気味であることも影響しているでしょう。価格で普及させる時代はもう終わっているので、いかにしてハードを普及させるかという戦略は今後ますます重要になりそうですね。

ハードのかっこよさという意味では、個人的にはPS2が衝撃でした。もちろんゲームを買う目的として、やりたいゲームがあることは重要なのですが、ソニーのゲーム機に関しては、ハード自体が好きで買っている層も多いと思います。スペックは格段に上がっているので、UXにつなげられさえすればというところ。VRには期待。
プレーステーション以降、イノベーションと呼べる商品・サービスが出現しない。ここでいう、イノベーションは、Wekipedia による:
 
イノベーションとは、物事の「新結合」「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」(を創造する行為)のこと。一般には新しい技術の発明を指すと誤解されているが、それだけでなく新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす自発的な人・組織・社会の幅広い変革を意味する。

なぜ、20年近いイノベーションの空白が生じたか、その原因を検証する。

 研究開発費がエレキの売上が1/3になったことに比例して減っているわけではなさそうだ。財務規律は厳しくなったが、研究開発費に原因を帰することはできない。もっとも、中身を検証する必要はあるが。
 
 イノベーションに近い、優秀な人材が多数会社を去った。これは、次項が深く関係している。
 
 「製造業やハイテク企業を、ビジネスだけで出なくテクノロジーも熟知した人材が率いていかなくてはならない」(盛田昭夫 1993年)とされていたが、そのような経営者に恵まれなかった。イノベーションを起こすため、技術に対する的確な先見性有し、技術開発を巧みにマネージできる指揮者の存在が不可欠である。「初期のソニーCCD開発物語(川名善之)」を読んでもらえれば、納得してもらえるだろう。
https://files.acrobat.com/a/preview/cb18b290-8240-4deb-b22c-9b5ba2a9c7a2 半導体産業人協会 会報No.89
  
 どの事業領域に注目するか。某技術者/経営者は、現在のエレキの強みを生かし、次の通り例示した: 各種ロボット群、I to T時代のセンサー・モジュール、リアルタイム制御技術、医療やスポーツ支援機器、画像認識システム、次世代エンターティメントAI、パーソナル・クラウドサービス。議論すれば、まだまだ、出てくる。何も新しいものはないと言うなかれ。Walkman(カセット・テープ)を思い起こしてもらいたい。
 
 アイデアや原理特許からイノベーションに仕上げるまでは大変なことである。技術を熟知した取締役、経営者を増やさないと、掛け声だけで終わる、あるいはイノベーションの本質に迫れない、のではないかと懸念する。
伊庭さんのコメントも参照いただきたいが、個人的には結果論であって、ソニーのトップマネジメントであったからこその提案を是非伺いたい。「ビジネスだけでなくテクノロジーも熟知した人材が率いなくてはならない」のであれば、どういう人材育成プロセスと経営陣の選定プロセスがあれば、それが実行可能なのか。そうでなくては、盛田さん・井深さんなどの再来を願うような「運に任せた」状態になり、再現性がない。再現性がないものであれば、そこに大企業の運命を託している企業構造自体に課題がある。
以下、私見。まず昨日もコメントしたように売上比率が大きいしエレキも重要だが、全社利益が一番重要だと考えている。これは、祖業への拘りという感情論がプラスに作用するのであればよいが、定常的な損失を許容する理由とはなってはいけないと思うため。
そのうえで、毎年エッジが明確な新製品を各カテゴリで作り、そのためのリソースコミットメント(当たるか外れるか分からないから資金はエクイティ)をする。そこを経営も技術もマネジメントを若手に任せ、できれば分社化もして、経営経験を積ませる。それこそ若手というのは35歳までとか年齢制限付けさせてもいいし、それに対してリソースを取ってくること含め経営責任を取るマネジメントを45歳までとして、アップサイドも経営責任も取るような体制とかはどうだろうか?劇薬かもしれないが、社内公募でやれば、リストラに応募する前に最後に何か面白いことをやってみようというメンバーの火を付けられないだろうか?「アイディアベース」でどれだけ実効性があるかはわからないが、「自由闊達なる理想工場」の原点に一定は近い構造になるかもしれない。
なお、現時点でソニー社内で新規事業創出では、First Flightという下記の取り組みが行われている(記事の写真見る限り、若手がやっている印象)。
http://japan.cnet.com/news/business/35066969/
ソニーの良さは、いろいろ言われますが、過去の成功事例を見るとデバイス開発能力とその量産を実現するエグゼキューション、デバイスを組み合わせたアプリ開発にあったと思います。トランジスタラジオにしてもトランジスタを量産できたからであり、カムコーダも肝はCCDやリチウムイオン電池であったり、トリニトロンもそもそもブラウン管や電子銃などのデバイス開発とバリューチェーンの工夫にあったと思います。ウォークマンにしても、モーターを外部から小型モーターを見出してそれを組み入れたところからはじまっているし、PSもピックアップであったりです。ところが、やはり大きな潮目はCELLでしょうか。デバイスの王様CPUはデバイス王者のソニーとしてはぜひとも成功させなければならなかった。しかし、当時すでにインテルがいたし、CPUを載せるアプリがゲームだったというのがポイントでした。PCは当時は今よりも価格は相当高くて10万円以上してました。たとえばインテルがそこで1万円をCPUでとっても良かったわけです。ところが、数万円前半から高くても半ばというゲーム機になるとCPUに載せようとしても、CPUだけで1万円も占めてしまっては成り立たないのでもっと高く売らないといけなかったわけです。そこで久夛良木さんは、PS3が出る前に「次のゲーム機は高いよ(アプリの単価を高くすることでCPUの単価をあげたいという意志だったとみています)」といってCELLの投資回収を早くしたかったわけです。デバイスにとってどのアプリに載るかというのは生死を決める一番重要なポイントなのですが、出足から価格の低いアプリを選んでしまったことが致命的だったと結果論ですが、そう見えます。あの時にCELLが成立していれば日本のエレキも変わっていたかもしれません。ただし、その後インテルもモバイル向けではローパワーのARMアーキテクチャーにはやられていて苦戦しています。大砲巨艦主義CPU競争のルールもどこまで延命していたかはわかりませんが。そうした可能性に、ソニーだけではなく、IBM、東芝、富士通等がみんなのりました。過去の成功事例を見てもわかるのですが、デバイスからその特徴を生かしたアプリづくりにたけていたソニーですので、デバイスとしての最終形CPUでの敗戦を受けて、次の手がなくなったというのがこれまでかなというのが持論です。
私はゲームの素人。しかし基本的にユーザーはゲームソフトにひもづいていてハードにはひもづいていない。そこを深堀するしか無いでしょう。
ゲームではなくeducationに振ればもう少し裾野が広まるでしょうに。
ソフト全盛時代になってもハード起点のイノベーションは沢山出てきています。その担い手がソニーであって欲しいというのは多くの日本人の願望かも。
今日発表されたApple TVのリモコンのような、タッチ操作と音声入力はすでにブラビアで製品化されていたりする。だから、新しいものに挑戦していないわけではないんだけど、「新しい」と呼ばれるまで目立ってないのも問題なんだよなぁ。。。
細胞性粘菌はピンチの時、とりあえず周りをふらふらしながら探索し、ある程度方向が定まると一直線に進みます。粘菌はこの方法で生き残ってきたので、小資本で若手開発者に自由に開発させて、うまくいったものに資本を投入していけばいいのではないでしょうか?
この連載について
2015年第1四半期は、デバイスやゲームの好調により利益が回復したソニー。長きにわたる停滞は終わり、底打ちしたと言えるのか。今後の成長と生き残りのために、ソニーはどんな戦略で食っていけばいいのか。エレクトロニクス、金融、ゲーム、音楽、映画など事業別にソニーの「生き残り戦略」を考える。

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