主力事業で「大減益」なホンダ社内で、「エンジン派 vs EV派」の争いが激化中！
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注目のコメント
井上さんの記事は（基本は）嫌いではないが、一つ事実訂正が必要。
「ホンダの22年4～9月期決算で、主力の四輪事業の営業利益率はわずか1.3％（635億円）まで下落。日産自動車の3.4％よりも低い」と記されているが、ホンダロックの減損300億円の一過性が無ければ実質利益率は2％。とても褒められるものではないが、日産は金融事業を除く同じ自動車事業利益率は赤字であるので、それよりは全然まとも。井上さんほどのジャーナリストがそんなことを知らないはずがないので、ちょっと毒を盛った感が否めない。ガソリン車を残すならCO2を出さない合成燃料（回収したCO2とグリーン水素から生成したガソリン）の開発を進める必要があると思う。政府の支援も含めて日本の自動車会社や燃料会社が大同団結し合成燃料を開発するという方法はないのだろうか。
あの欧州員会も、ドイツの要請を受けて２０２６年までに合成燃料の実用性を見極めると言っていますし。
電源構成の脱炭素化が進む中で「石炭火力発電でつくった電気は脱炭素ではない」とはいずれ言えなくなります。
しかし、合成燃料が実用化されれば、既存の自動車にも使えるので、途上国の脱炭素化にも大きく貢献できる。合成燃料は日本の自動車産業が生き残るためには重要な技術だと思うが、やっぱり難しんでしょうか…。ホンダに限らず、「移行期の過ごし方」をうまく描けない日本の企業は多いように感じる。
足元数年と10～15年先の仕上がりの姿を描いても、その間を戦略・戦術両面でどう過ごしていくのかが不明瞭なままで、結果的に組織内での理解不足が進捗遅れをもたらすことになる。
例えば、10年先に向けて毎年事業や顧客のポートフォリオがどのくらいの割合で変化していくのか、、、序盤は微々たるもので終盤で一気に入れ替わっていくのか、それとも序盤から終盤までコンスタントに入れ替わっていくのか、、、こうしたイメージが明示されて現場が認識するかどうかで、危機感や優先順位付けも変わってくる。
それに合わせて、リソースや技術のポートフォリオもどれくらいの割合で変化させる必要があるのか、その具現化に向けていつからどんな打ち手を講じる必要があるのか、着実な推進のためには組織文化や慣習をどのように変えていく必要があるのか、といった経営要素を紐づけて時系列の「一筆書き」で描くことが不可欠となる。
特に、紐づけのロジックや意図まで含めて理解をはかることが大切であり、そのためにはマネジメントがしつこく、自らの言葉で、繰り返し対話することが重要となる。
中でも、大きな変革に臨む際には、事業やリソースなどのハードファクターだけでなく、組織文化などのソフトファクターが鍵を握る。
外部からの招聘で異なる文化を強制導入していくのか、マネジメントからの働き掛けでオーガニックに変えていくのか、大胆な権限移譲により次世代リーダーのイニシアチブで変えていくのか、など、手段も様々であり、何がフィットするのかはそれまで醸成されてきた組織文化によって異なる。
一筆書きには、このような要素まで含めて描くことで、なぜ日々の行動を変える必要があるのかという現場の問いと、10年先の全社戦略を繋ぎ込み、その意義深さに気づいてもらえるようになる。
このように、社内外含めて「イメージが湧く」「わかりやすい」ということが、戦略・戦術の成否に大きく影響する
