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大変良くまとまっていると思います。2点ほど補足させてください。1つは「イノベーションのジレンマ」のアップデート版とありますが、今日の亀っちの部屋でも議論されているように「イノベーションのジレンマ」(正確にはイノベーターのジレンマ)は厳然とあり、過去の主力事業・商品の影響力は社内どころか顧客まで巻き込んで強いという現実をまず直視する必要があります。

もう1つはPPM、新規事業の開発自体は何十年ものテーマであること。ただ、最近の学会でもスタンフォードのアイゼンハート教授が指摘したように「新規事業に対して、最初の2,3年は投資するのだけれど、我慢が足りない」大企業が多いことも確かです。この本は「古くて新しい課題」に対して、最近の事例をもとに1つの方向性を提示したと考えたほうがいいでしょう。結局戦略とは差別化ですから、本の通りにやればよいのではなく、本をヒントにして、自社にあった変革の道筋を考え、試行錯誤する必要があると思います。
ポートフォリオマネジメントが重要、そして日本企業が長年苦手にしていることですね。一度固まってしまった、「資産・資本の配分」のルールを見直すには、一定の軋轢や痛みが伴います。これを解きほぐしながら、実行していけるかが優秀な経営者の手腕ということです。よく、この記事にあるような当たり前のことを気がつけてないのではという指摘もあり得ますが、実際はうすうすわかりながらも、実行できないということが多いように思います。

さて、これからの時代ですが、コア事業(金のなる木)を持つ会社は圧倒的な優位性がありました。なぜならば、お金を再投資することが最大の優位性を構築できる製造業のような事業が多数あったからです。今もインフラ事業などはその類でしょう。ただ、これだけ成長資金や人材を獲得するためのエコシステムがスタートアップを中心に成長してくると、必ずしも成長事業からの「資産・資本の再配分」に頼ることなくエコシステム全体として「探索」を行うことができるようになりました。

この「資産・資本の再配分」を一企業の中でやる経営が難しいところに対抗したものが、スタートアップのエコシステムとも言えるのです。

この時期で見落とされているのは、「資産の再配分」の議論です。GAFAMが旧来型大企業よりも強大な力を持つのは、プラットフォーム価値を毀損することなく配分=レバレッジ、することが可能となったからです。わかりやすい例は、ユーザー基盤やデータ活用でしょう。

いずれにせよ圧倒的な強みを有する(既存)事業を生み出せるか否かが重要で、まずはそれに拘って日本全体としてそのような事業を生み出せるか、考えていくべきだと思っています。100個の小さな成功よりも、1個の大成功が価値を持ちやすい時代。だからこそ、全員救済型の政策ばかりではなく、ある種の「えこひいき」も求められると思っています。
「クロテンのワナ」なる経営キーワードが、これから来る。
と、勝手に思っています。太陽の黒点みたいですが笑

これは、とにかく赤字事業を「黒字転換(黒転)」することの警鐘を鳴らすものです。

クロテンのために工場や店舗のリニューアルに多額をキャッシュを投じる必要がある、または
クロテンのために貴重なエース級人材という「経営資源」の投入するのであれば、探索に使える資源が減ってしまいます。
果たして、そこまでして、クロテンが必要かと思います。(もちろん事業譲渡するにも、黒字か赤字により、売却価格が左右されますが)

もちろん、街の飲食店や、ローカルインフラを支える組織などは話が別で、末永く続くことがミッションであるがゆえ、「赤字でなければいい」が答えになる。

一方、グローバル競争をしている企業にとっては、未来投資の原資であるキャッシュを最大化しているかという命題から逃れられません。

そう考えると、クロテンもある種の投資活動。本当にコア事業・企業の屋台骨として復活を遂げてくれそうな赤字事業に選択と集中し、そこにクロテンのためのお金と人材を投資すべき。そのような仮説を抱くようになっています。
アパレル業界は、まさしく変化への模索に拍車がかかっている状況ではないでしょうか。想定外のコロナでさらに押し進んだ消費者の低価格志向とフリマアプリによる「中古品で十分」というトレンド。さらに、よりサステイナブルな社会へという流れの中、ブランド自らユーズドクローズを展開する新規ストアコンセプトまで登場しています。

オムニチャネルの最大化など様々な取り組みの多くは「探索領域」であり、どうやって「成長ビジネス」にさせていくかは、多くのアパレルブランドが模索中だと感じます。

どの業界であっても、Cash cowと言われる「金のなる木」のビジネスが続く間に、次なる成長ビジネスへへ育つ種まきは、必須ですね。「見極めと判断」がさらにタイムリーに求められる時代になっていると痛感します。
良記事。

ところで「この都市建設を探索活動と位置付けると、自動車の製造・販売が既存事業の探索に相当する。」とあったのですが、最後の「探索」は「深化」に間違いですかね。

さて、「両利きの経営」をベースに議論が展開されていますが、GoogleやLINEといったプラットフォーマーの経営職を担った経験から一言申し上げると、この手の企業では、今手持ちの「金のなる木/キャッシュカウ」というものは、「次の新しいサービスを生み出すための原資」を稼ぐためのものという意識が徹底されています。

GoogleやLINEだと広告事業がそれに当てはまるのですが、基本的な考え方として、これらのプラットフォーマーのサービスは無料でユーザに提供されており、広告事業はそれらのサービスを提供し続けるためのminetizationという風に言われます。そして、最初のサービスで関係性を築いたユーザベースに対して、更なる利便性やベネフィットを供するためにサービスを拡張して行きます。

Google で広告事業に携わる者たちは、Googleが作る未来に自らが生む収益が貢献してることを誇りに働いています。「私たちが天才エンジニアたちの新しいチャレンジを支えているんだ」という意識が、働くモチベーションの源泉なのです。(これについては拙著『破壊』(2018年、ダイヤモンド社)でも触れています。)

そうしたエンジニアたちが生み出すサービスの中には永久にmonetizeが難しいサービスもあるでしょう。しかし、ユーザの利便性は確実に拡大するわけで、そのサービスが企業理念(パーパス)にそぐう限りにおいては、それは誇るべきサービスです。サービスを通じて得られたデータはサービス改善や新たなサービス展開に活用され、ユーザがより自社プラットフォーム上で過ごすようになってくれれば、ユーザベースそのものも拡がります。

つまり、プラットフォーマーの強さは、その成り立ちからして、生来の「両利きの経営」実践者とも言えるのですが、この辺が体感的に分かってる経営者やコンサルタント、経営学者は未だ少ないように感じます。
現実的な期待値設定、止める判断、意義付け、この3つがとても重要だと思っている。

大体の事業は、関わる人にとって何らかの思いや現実があるもの。だからこそこれらが重要。
始める時は全部が成功するわけではないという期待値。成功させるという執念も併せて重要で、矛盾するが、でも矛盾するものをもっていなければ、上手くいかなかったときの止めるという判断ができない。
既存事業は、規模が大きい。規模が大きいから屋台骨となっているし、金を投じる意義もある。また稼いでいるから存在感が大きい現実もあるだろう。でも、事業環境は変化する。だから無駄になる部分があっても、組織全体としては次に投資する余白を作る必要がある。
新規事業は、基盤ができていないからこそ大変。大変ななかで「金食い虫」といった目で見られれば心が折れる。だから意義付けやコミュニケーションが重要。でも「無限に投じる」となったり既存事業でも一定のチャレンジができなければ、既存事業は稼いでも搾取される、報われない感がある。だから組織全体として両方を健全にやるために、止める判断・基準の重要性につながる。

深化と探索という矛盾するものを組織として包含できるかが、外部環境が大きく変わる中でも持続的に従業員の雇用・成長と、株主へのリターンにつなげるためには重要だと思う。
この相矛盾するものを包含するのが、長期のビジョンだと思う。そこはブレちゃいけない、ブレないから失敗も経験値とすることができるので許容でき、長期の連続性につながると思う。
またそのためにはやはり稼ぐことが重要。FAMGAとか、稼ぎまくっているから、全方位戦略で失敗するものが合っても、やり続けることができる。日本だと、同じく稼ぎまくって全方位戦略しているトヨタ。
PPMマトリクスで見た、事業ポートフォリオのあるべき姿と、陥りがちなパターンはまさにその通りで、惰性で理由をつけて続けている低採算事業はどの企業にもあり課題ですが、多くの企業でよく見るのは「キャッシュカウ」であるべき主力事業は、主力であるが故に「どんなに資源を投入しても少しでも成長させる」べき事業で、どうせそんなに伸びないんだから効率化して稼ぐ力を強くし、そこから生まれる人的資源で新しいことやりましょう、という話をすると、大抵の場合、猛反発にあいます
結局、エースは伸びない主力事業に配置され現場は手放さないので、そんな中で「探索」なんて土台無理、という感じになってしまいます
経営者として、本質的な企業価値をどのように高めていくかを当然考え、決断していく必要がありますが、それと会計期間での増収増益は必ずしも一致しない期間も存在します。
短期間では具現化しにくく、一見するとリスクのある経営判断を行うインセンティブの設計も必要です。
企業が社内のアセット・ケイパビリティの活用方法を見極めて新規事業を創出する、というテーマには個人的にとても興味がありますし、企業目線では「両利きの経営」のコンセプトは正しそうな気がします。一方で、考えさせられるのは、経済/社会全体で見た時に最適なのか、ということです。

つまり、「ある企業が時代の変化に対応して生き残る」場合と、「古い企業は淘汰され、新しいニーズに対応する新興企業が役割を担う」場合とで、どちらの方が効率的なのか、といいう話です。大企業が既に蓄積してきたアセットを上手く活用出来るとすれば、新たに組織を作り出す場合よりも低コストかもしれません。ただ、記事で出てくるカニバリとの話など、社内政治のコストが大きい場合などもありそうです。

おそらくケースバイケースで答えは無いですし、答えが分かったとしてもそれを実現する仕組みを作ることは出来ない気がしますが、アメリカなどと比べると日本はもっと新陳代謝が必要であることは、多くの人が感じるところじゃないでしょうか。

日本で「DX」という言葉が流行る一方でアメリカではほぼ耳にしないのは、デジタル・テックのムーブメントを担うのが既存の大企業ではなく、新興テック企業だからだと思います。新興企業なので、そもそもトランスフォーメーション(変革)の必要は無く、新しく生み出すという話です。

最近日本のスタートアップの資金調達が盛り上がってきており、それに伴い大企業からの人材の流動性が高まるはずで、少しずつ状況は変わるかもしれません。月並みですが、結局は人材がどの様に配置されるのかがキーだと思うので。
「深化と探索」理屈はわかるが経営者ができないことの代表ですね。1番決断できない理由は未来の予測ではなく、投資を減らすとコア事業で働いている人のモチベーションが下がること。
「あなたの働いている事業には投資をしませんが、死守してください」
これを経営者はなかなか言えない。
この連載について
69年ぶり最終赤字となり、大きな企業変革を進めるタイヤ業界トップ企業、ブリヂストン。ただし、赤字には、ある「メッセージ」がある。「両利き」の経営変革が求められる中、これからの経営の「教科書」にもなりそうな、同社の今に迫る。
トヨタ自動車株式会社(トヨタじどうしゃ、英語: Toyota Motor Corporation)は、日本の大手自動車メーカーである。通称「トヨタ」、英語表記「TOYOTA」、トヨタグループ内では「TMC」と略称される。豊田自動織機を源流とするトヨタグループの中核企業で、ダイハツ工業と日野自動車の親会社、SUBARUの筆頭株主である。TOPIX Core30の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
33.6 兆円

業績

株式会社ブリヂストン(英語: Bridgestone Corporation)は、東京都中央区に本社を置く世界最大手のタイヤメーカーおよびそのブランド。 ウィキペディア
時価総額
3.58 兆円

業績

Amazon.com, Inc.(アマゾン・ドット・コム・インク、/æməzɒn/)は、ワシントン州シアトルに本拠地を置くアメリカの多国籍テクノロジー企業である。電子商取引、クラウドコンピューティング、デジタルストリーミング、人工知能に焦点を当てている。Google、Apple、マイクロソフト、Facebookと並ぶアメリカの情報技術産業のビッグファイブの一つである。 ウィキペディア
時価総額
200 兆円

業績

Netflix(ネットフリックス、ナスダック: NFLX)は、アメリカ合衆国のオンラインDVDレンタル及び映像ストリーミング配信事業会社。アメリカ合衆国の主要なIT企業で、FAANGの一つである。2017年12月の時点で190ヵ国以上で配信事業を展開し、2018年の売上は157億ドル(1.57兆円)、契約者数は世界で1億2500万人。 ウィキペディア
時価総額
31.1 兆円

業績