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この2年あまり、日本電産を取材する中で痛感していたことがあります。永守氏のようなカリスマ経営者の「後継者探し」は、困難を極めるということです。
永守氏が初めて社長を譲った吉本氏は、2年で交代となりました。新たに社長についた元日産の関氏は、先日CEOの座も譲り受けました。今度こそ、バトンタッチを成功させられるのか。

「カリスマの後継者探し」を考える際、私はこれまで「どんな人を後継者に選ぶべきか」ということばかりに注目してきました。しかし、取材を進めていく中で、譲る側にも相応の覚悟とノウハウが必要だということを学びました。

今日から5日間、「脱カリスマ」についての特集をお届けします。アマゾンやアリババなど海外のケーススタディから、バトンを渡すカリスマ側、後継者側のインタビューまで、様々な角度から研究を深めていく予定です。ぜひお付き合いいただければ幸いです。
孫、柳井、永守 日本を代表する経営者と世界トップのビッグテック4社の違いは何か?

Appleクック、MSナデラ、Googleピチャイ、Amazonジャシー。いずれも10-20年選手。ようは生え抜きです。うん10年勤め上げ愛し愛されベリートップに上り詰める。一つの会社に5年続けば珍しいアメリカにおいて。
クックもナデラもそれで時価総額数倍を達成している。ピチャイもそれに近い。つまり禅譲に大成功している。
日本の御三家は全て外様を持ってきては失敗の連続である。
この違い。
ではなぜ御三家は外様なのか。孫さんがアカデミアを作ったのは後継者選びの為ではなかったのか。なぜそこは裏切るのか。
そもそも日本はアメリカよりよほど生え抜き主義にもかかわらず両国を代表する会社のトップ人事だけは真逆なのか。

これが問題の核心。
非常に興味深い企画ですね。海外でもアマゾンはどうなるかわかりませんが、ナイキ、オラクル、スタバ、デル、チャールズシュワッブなど、一旦CEOを譲った創業者が自分の後継者に満足できず(何度も)復活したケースは結構たくさんあります。続編を期待します。

今回の3つの理由の3はなるほどと思うのですが、1は今一つでは?そんなことは最初からわかっていたはずですし、それなのになぜ選ばれたのかというあたりを深掘りしていただきたかったと思いました。今日の記事からは「あせり」ということなんでしょうか。
後継者問題に悩む経営者は多いように感じます。
社長達と事業承継問題を話すことがよくありますが、本文にもある「覚悟」の問題なのか、子供に渡す親が多いように感じます。数字があるわけではありませんが。


経営者との会話の中で見える構図は、
「後継者=自分の分身」
を求め、特に自身の成功体験部分を再現することが出来る人材を探す傾向にあるように思います。

そして、基本的にそんな人材はいません。


本文にも「覚悟」とありますが、実はマネジメント理論にも登場するテーマです。

マネジメントにおける各種仕組み化や報告内容、管理指標などあらゆるものは、経営者やマネジャーが自らのスタイルによって属人的に行うことが「権利」。
そう考えるのが欧米のスタンダード。

彼らは人材流動性も高く、突然マネジャーや役員辞めるとかザラなので、引き継ぎなんて出来ないこともしばしば。
そこはマネジャーが変わるので、当然マネジメントが変わる、です。

考えてみれば当たり前で、自身の哲学に基づいて管理するのが管理職で、それ故の高給です。

別に自分の分身探さないので、GAFAはFacebook 除いてさっさとカリスマ達は次にバトンを渡し、変わらぬ好業績を維持しています。


永守さんのマイクロマネジメントスタイルだと、多分これを出来る人は多分いない。最初から全てを見て、自身のカリスマ性もあって出来てるネチっこい管理は二代目には引き継げないもの。


このマネジメントに関する哲学や基本思想の欧米との大きな違いは面白く、事業承継苦労している企業を見ていると、少しは海の向こうの考えを日本の創業者企業は取り入れてもいいのかもと感じることがあります。
カリスマ経営者が数十年かけて完成させてきた経営手法を同じやり方で引き継ぎ、いきなり業績もあげよというのは無理ゲーに見えます。だからこそ3つ目の「任せる覚悟」に着目した記事になっています
トップをどう引き継ぐかという問題もありますが、もっと現場のレベルでも、今まで永守氏が超人的なマイクロマネジメントをしていて、逆に言えば現場が考えない、自律的に判断が出来なくなってしまっていて、次の経営者にもマイクロマネジメントできることが要件になる、というのは明らかに現場に「任せる」ことの準備不足に見えます
そういう「準備」がないまま、トップが同じことを求められてもただでさえ高いハードルが更に上がってしまってるんでしょうね
カリスマの後は大変難しい。1兆円レベルの会社になって1円稟議続けるのは相当なことでもあるが、70歳超えてそれを続けてきている驚異的な創業経営者と同じアウトプットを出すのは相当困難。
創業経営者からすれば、1円でも「俺の作った会社の俺の金」だけど、雇われ(プロとも言うが)経営者になれば、1円はあくまで「会社の経費」であって、身銭を切った「俺の金」ではない。この差は絶対的に埋まらない。
たとえば、Appleであれば、アジア出張者はユナイテッドのビジネスクラスだが、多分日本電産ではアメリカ出張でビジネスクラスに乗る人はあまりいないのではないか。売ってるモノの価格も大きく違うから直接比較は出来ないが。
そこはかなり異なる経費感覚で仕事がなされている、と考える。

一方で自動車メーカーは生産改善などで一銭単位でコストを削る。そうしたコスト感覚が身に付いていれば、多少は永守氏のお眼鏡にかかる人も出てくるのだろうか。

勝利の方程式を解き明かして仕組み/システムにしてしまえばよいのだが、それが属人化したままなんだよな。
50年も経営されている会社の後継者となると任せる方のこだわりが強ければ強くなるほど難しくなりますよね。
また、GAFAのようなある程度デジタルで仕組みで回っているような会社だと後継者に譲りやすいというのがあるかもなのですが、マイクロマネジメントでないと成り立たないとなると属人的で現場間とのすり合わせが必要なビジネスであるという色が強いのだと思います。なので現場感覚を理解している本部長的な方と経営とで役割分担して任せていく他にはないと思いました。社長が現場かんや稟議まで全てやり続けるスタイルだと任せられる人材はいないのではないかと思ってしまいます。本当は席を譲るのが寂しいのではないかな〜なんて思ったりします笑
孫正義さんも、柳井正さんも、この世にひとりしかいない。どんなに能力がある人を引っ張ってきても、「同じ人」にはなれない。なので、創業者が納得する人を見つけることは、創業することよりも難しいのかも知れない。

また、孫さんも柳井さんも、もちろん能力があるのだろうけど、これだけ成功した大きな要因は「時代背景」だと思う。たまたまこの時代に生まれ、たまたま手がけた仕事が時代の追い風でグイグイの伸びたのだ。

乱暴で無責任な言い方かも知れないが。後継者は「育てるものではなく、育つもの」ではないだろうか。
これは大変興味深いですね。直近ではAmazonのジャシー体制への引き継ぎが注目を浴びましたが、Amazonに限らず、Apple, Google, Microsoftとカリスマ創業者・経営者からの後継はかなりうまくいっている。中国においても、事情はかなり異なるけれど、アリババでもうまくバトンタッチが進んでいるように見える。

インタビューを読むと、交代後の業績がうまくいっている・いっていないが引き継ぎにおけるキーファクターになっているようにも思える。でも、これだけの巨大企業において、1年やそこらで何かの実績を明確に出すのは難しい。社内の空気だけでなく、ロングスパンで市場が見守るということも大事なのでしょうか。

何をどれだけ言われようとも、トップにしかわからない苦悩や景色があるのでしょう。逆にIT企業でいうとリクルートやヤフーなどは引き継ぎがとてもうまくいったように見える。なかなか一般化しづらい領域ですが、少なくとも一度はそれぞれチャレンジをして失敗をしている中で、カリスマと呼ばれる経営者たちがそれぞれが何をどう思っているのか。本シリーズ楽しみに読みたいと思います。
任せる勇気、か。
無責任に職務を投げるのではなく、どこかで「いざという時には自分がリカバリー出来る」という自信を持った上で、任せているのかな、と感じた。
永守さんの場合は、たまたま任せたそれが、経営であったというだけ。
この連載について
ソフトバンク、ユニクロ、日本電産──。カリスマ創業者が率いる日本の名企業は、一様に「後継者への引き継ぎ」という課題に直面している。どうすれば、脱カリスマはうまくいくのか。世界のケーススタディやインタビューを通じ、脱カリスマへの道を研究する。
ソフトバンクグループ株式会社(英文社名: SoftBank Group Corp.)は、携帯電話等の電気通信事業者やインターネット関連会社等を傘下に置く日本の持株会社。固定電話やインターネットに関わるインフラ事業やインターネット・カルチャー事業がある。 ウィキペディア
時価総額
11.2 兆円

業績

株式会社ファーストリテイリング(英語: Fast Retailing Co., Ltd.)は、株式会社ユニクロなどの衣料品会社を傘下にもつ持株会社である。東京証券取引所第一部上場。世界のカジュアルの企業の中での売り上げは第3位である。 ウィキペディア
時価総額
7.43 兆円

業績