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同じ企業の中で、部門どころか、同じ部の中でさえ、グループが違うだけでいがみ合う構図は、日本の大企業では良く見られる風景です。セクショナリズムなのですが、そうやってお互いに示し合わせて無駄な仕事を作り出して長時間働いて給料を得る知恵かなと、時々思いますね。我々PEは、大企業相手のバリューアップでは、よくCFT(部門横断的タスクフォース)を組成しますが、横の部門と初めて腹を割って話した、なんて声をよく聞きます。なんか悲しいですね。
縦串横串というのはある一定の規模以上の会社ではよく言われる話なのだが、大事なことはあんまり難しすぎることを全ての社員に要求し過ぎてはいけない、ということ。会社の目的であるとか、理念であるとか、組織の目標とか、そういった方向性やビジョンをしつこいくらい経営サイドからハッキリと示し続けることによって、やっとなんとかかんとか一体感をもって進むことができるようになる。
この辺り、社員に対して、多くを求め過ぎてる経営者が多くて縦串横串がうまくいかないケースが多いように思う。
機能別か商品別かというのは常に頭を悩ます組織の課題です。どちらにもメリデメがあります。悩んだ時はどんなメリットを取りたいのか?とシンプルに問い直すことです。今回のヤマハは"組織の壁を取り払い全体最適へ"と目的が明確です。この目的がブレると徒労におわります。
【第10話】「花形」と「お荷物」の事業部統合を成し遂げたヤマハ社長の中田卓也さん。それまで傍流を歩き、根無し草だったからこそ、できたと語ります。その理由とは?
縦と横はいい悪いではなく、両方メリットデメリットのある組織構造。長年1つの形でやっていると弊害が大きくなって来るので、一定期間で変えて螺旋のように会社をよくしていくしかないのだと思います。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。