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なんか思い当たることが多いですね。僕の場合は銀行でしたが、自前で一生懸命システム開発をする。もちろんIBMさんとか日立さんとか富士通さんとかは一緒にいるものの、要件定義は自分たちでやることになって、結果的にものすごい時間と労力がかかる割には出来が悪い。変に重い業務系システムを作るからその後すぐに改変できずに継ぎはぎだらけになる。情報系システムは業務系があまりにも継ぎはぎだらけで不細工なので苦労を重ねて大変な時間と工夫を重ねて「力技」で何とかする。そうすると情報系システムは設計が一貫していないからミドルウエアを挟んで次の情報系は更に複雑化し、ブラックボックスになってしまい、何かあってもどうやってその数字が出てきたのか誰もわからなくなる・・・。自前で一般社員を選抜してSEも大量に育成したけれど、彼らは本来やりたかった仕事でもないのでモラルが下がりまくる。うん、これは問題だとみんな思ってたけれど何もできなかった。いや、今でも何もできていない。さっさとブロックチェーンに変わってしまえばなんて思う。
SAP、OracleといったERPは、当時グローバルスタンダードの掛け声で導入したものの、日本の商習慣(例:手形取引)や管理会計(例:月次決算)に対応しておらず、せめて法制度へは対応して欲しいと思っても、税務と固定資産は「ローカル対応」として切り捨てられて、結局それらは担当者のPCにインストールした「奉行系シリーズ」で処理してる、といった状態。
おまけに後から後から追加対応項目が出てくるために、コンサル費用の追加で当初予算の3倍かかった、というようなケースがザラ。その上5年おきぐらいにやってくる強制アップグレードにアドオンが多いため数億円の費用がかかる。正に企業にとっては生き血を吸い取る吸血鬼です。
確かに日本企業が自社のプロセスにこだわり過ぎる面もありましたが、パッケージが日本のビジネスに合っていないギャップの部分が大きかった。

だからワークスアプリケーションズがカンパニーを出した時は画期的でした。(明日に続く)
グロービスの授業でケーススタディとして使われている、ワークス創業の経緯と理由。

牧野さんはよくこの時のことを「理由は怒りだった」とか「ドタマにきた」などと表現していますね。金儲けしたいからじゃなく、このままじゃダメだ、なぜ誰もやらないんだ、なら俺がやる。

この創業理念は多くのお客様(特に経営層)に支持していただき、私もコンサルとしてそれを強く実感していました。

「金儲けのために起業する」ということが悪だとは思いませんが、私は牧野さんの影響で社会貢献の起業にカッコ良さを感じます。もはやこれは宗教論争のようにも感じますけどね。
某老舗日本企業を担当した時、何より驚いたのは、これまで買収した企業がすべてスクラッチのシステムだったので、システム統合に莫大なお金が掛かるのを避けるため、全部それを継続使用させ、システム間の接続だけ手当てして、誰もグループ全体のシステムをわかる人間がいない、という状況でした。

こんな企業は大なり小なり、結構あります。
日本企業はクラウド化も遅れてるよねー
今日も元気が出るお言葉ありがとうございまぁっす!!
営業やマーケティングツールの世界でも同じことが起きています。
SFAやMAツールを導入する時に、自社でできるだろう?という牽制が入りやすいのが日本企業の特徴だとベンダーの方はよく言われてます。

業務フローをツールに合わせたくないから簡易的、低価格のツールを導入→大して変化は起きない→グローバル企業との差は開く・・・という悪循環が生まれる。
素晴らしいですね。パッションでしかビジネスは大きなならないと私は思っています。

日本のIT産業構造は今も変わらず、開発という労働集約の中で商売をしています。

日本の産業構造上はそうなっておらず、受託業務が大半を占めるためSEの多くはユーザーからの指示待ちで開発業務にあたり、技術や製品そのものの改革までには目が向かない。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。