「イトーヨーカドー」はなぜ大量閉店に追い込まれたのか “撤退できぬ病”の可能性
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祖業だからGMSは切れないのでしょうね。
スーパーの2階の服はダサいイメージの割にしまむらほど安くもない。
中途半端ということも影響大きいでしょう。
ドミナント戦略と24時間経営については現状うまくいってるはずで、
ちょっと話が違うのではと思うなぁ
注目のコメント
非常に面白い着眼点の記事ですね。
ダイエーの中内㓛氏についても同じことを思っていました。
どこまでも出店を止められない拡大欲求と、自分自身に対するプライドーー。それがダイエーの経営破綻を招いたのではないかとも思っています。
ヨーカドーの創業者、伊藤雅俊氏にせよ、ダイエーの中内氏にせよ、自身が戦争を体験しているということもあり、明らかにその商売の源泉に「アメリカを見習い、日本をアメリカ並みの国にする」という闘争心を持っていました（それらは特に中内氏の場合、著作からも明確にわかります）。その中で、ある種のプライドが醸成され、それがDNAとして引き継がれながら、このような事態を招いたのかもしれませんね。
ちなみに、「プライド」の問題でいうと、戦中・戦後生まれの経営者は、驚くほどこの「プライド」が希薄な人が多い気がします。ドンキ創業者の安田隆夫（1949年生まれ）や、ダイエー創業者の矢野博丈（1943年生まれ）などは、プライドにこだわらず、自身の業態をどんどんと変化させていきました。
「プライド」という言葉を軸に、日本の経営者の姿を見ることができるかもしれませんね。もちろん撤退という判断は簡単ではない。
これがもし100店舗ある内の１店舗だけ大赤字ならそこだけ閉じるのは簡単。それが黒字なのは10店舗で60店舗が薄い赤字。みたいな時はそもそものビジネスモデルに陰りがあるといったこともあるし、コロナみたいな特殊要因が加わると苦境が一時的なものなのかの判断も難しくなる。
そういった撤退戦の指揮をサラリーマン社長と経営陣の合議で決めるのは構造的に難しいと思う。世の中には『どれだけ儲けたか損したか』でしか経営者を判断しない人が少なくない。ビジネスモデルが優秀で右肩上がりの商売なら誰が社長になっても業績を伸ばせる。逆に斜陽産業とかビジネスモデルが崩壊しているなら何もしなければ100億円の赤字を辣腕をふるって20億円の赤字に抑えることができたとしても『もしの100億円マイナス』は実現しなかったから誰も知らず『20億円の赤字を出したダメな経営者』と見られかねない。
『構造的に難しい』というのは少子化に手はないのに未だにワチャワチャしていることや、高齢化対応には手があるのに遅々として議論が進まないことなんかと同じ。ユニクロやソフトバンクが後継者に譲れないのと同じ。できる方がレア。少し違うと思います。
撤退しなかったのは「他社が売れてるから」衣料品にせよ日用品にせよいきなり需要がゼロになった訳ではなく、どの地域でもユニクロもニトリも賑わっています。新興の会社に追い越されたからと競争を止める理由にはならない。
当然指を加えて成功パターンを眺めているわけではなく、同じ様な機能性重視の下着や自社ブランド日用品を出して需要を取り込む努力はしていました。私は他社ですがイオンの衣料品の下着等は良くできている上に値段も良心的でユニクロに劣っているとは決して思いません。モール形式の建物ならいざ知らず、地方にはほぼヨーカドー単体の建物も割とあるので移動せずに完結できる要望は必ずあったはずです。
唯一問題があったとすれば「ブランドイメージの毀損」でないかと。本来なら同等同価格の商品を提供しているのに、「高い」「劣る」という思い込みが浸透してしまい、果ては「総合スーパーの衣料日用品ではダサい」という覆せないイメージが染み付いてしまいました。
拡販のため極端な安売りで一階から呼び込んでも長続きせずに、通常に戻せば他社に太刀打ち出来ない流れを内部の人はどの様な思いで眺めていたのか。今の情報社会でラベルとは本当に恐ろしいです。
広すぎた普遍性が足枷になるなら、それなりに勝負できている都市部の一部店舗まで数を絞り、一からブランドを構築するという流れは決して諦めていないのではないかとも思えます。
努力した跡を見ずに無謀な作戦で一括りにしては、それこそ挑戦を良しとせずトライ・アンド・エラーを認めない日本式経営だと思います。如何でしょうか？
