清水勝彦
慶應ビジネススクール教授
・2023年10月13日
NTTもそうですが、ドコモもせっかくいいものを持っていながら全く活かせていない代表のような企業だと感じます「ドコモの技術がいらないという会社があったら教えてほしい」とまで当時の立川敬三社長に言わしめた。iモードですが2000年から行ったいくつもの海外キャリアへのマイナー出資はことごとく失敗。その後方向を変え、らでぃっしゅぼーや（2012年、69億）、タワーレコード（2012年、非公表）、日本アルトマーク（2013年、26億）、ABCクッキングスタジオ（2013年、200億）と小粒ながら次々と国内M&Aをしますがこれもほとんど売却。今回のマネックスがどうなるか見ものです。

ちなみに、「組織改革は意識改革からだ」というアプローチはほぼ失敗します。何十年もかかってできてきた意識や文化はもっとも重要な一方もっとも変えることが難しい。意識改革ができれば組織改革は終わったようなものです。大切なのは「最初の一歩」と「意識改革につなげていく道筋」と思うのですが、M&Aという飛び道具だけに頼っている感がぬぐえません。
牧野雄太
株式会社NEXERA ←株式会社NTTドコモ
・2023年10月13日
通信をベースにサービスや法人で売上のトップラインを上げる取り組みだけでなく、不採算またはグループ内でカニバるサービスを止めて費用を抑える取り組みも重要で両軸ゴリゴリ進めています。今はグループとはいえ多少の文化の違いがあり、苦しいタイミングではありますが、事実各社員の業務精査によりムダムラが無くなっています。

また、記事のように支店長や管理職が電話ブースに行くというのはほんの一例かもしれないですが、社員と相当フラットな関係で仕事できているのは事実です。「社員が言われたことをただこなす」いう風土があったとは思えないのが正直なところです。提案や意見が互いに飛び交いながらも部署間やグループ間の壁は人的ネットワークが厚い上長が先陣を切ってくれるという感じです。贔屓目ではなく、ぬるま湯に慣れた方はあんまり見受けられないですが、評価制度が変わったことで自分が役職として抜かれる危機感が増し社員の意識変容が起きているように感じます。

ちなみに、ahamoはサブブランドの代わりに競合よりも早く安いプランを出したということで、iモードほどのインパクト(メガヒット)とは言いづらいかもしれないですが、プランやサービスがほとんど後塵を排している中で先行できた「好事例」と言えます。
畑仁優鋭
NewsPicks編集部編集者/記者
・2023年11月09日
4兆円を投じたTOBでドコモがNTTの100％子会社となった出来事は、近年のNTT改革の象徴とも言われます。
そのドコモ、シェアは1位を維持しつつ、業績も決して悪くはないものの、ahamo以降は子会社化前にグループ内で期待されたほどの成果を残せているかと言えば、社内外で微妙な声が聞こえます。

ドコモでいったい何が起きていて、今後の進む道はどうなるのか。社内外、幹部から若手社員までの声を集めたインサイドストーリーをお届けします。

最近ではマネックスグループとの提携話が話題を呼んだほか、昨年には6000億円を投じてweb3時代の技術基盤を表明するドコモ。グループの利益の半数を叩き出すドコモの奮起が、真のNTT復活の鍵を握りそうです。

1週間に及んだNTT特集は今日で終了となります。みなさま、お付き合いいただきましてありがとうございました。