2023/11/11
東大・京大だからこそのVCの姿。トップに話を聞いたらすごかった
日本のスタートアップ・エコシステムは、この10年で確かに成長してきた。しかし、諸外国との差は広がるばかり。なぜか。
そんな問いを巡りながら、日本ならではの希望と勝ち筋を探る、NewsPicks主催のカンファレンス『START UP EVERYTIME』が開催された。
カンファレンスと連動し、すべてのステークホルダーのリテラシーを上げる大型連載、題して「〝スタエコ〟の論点──日本のスタートアップ・エコシステムの論点」をお届けする。
「東京」だからこそできる協創を。名前に込められた思い
官と民の組織、事業から管理まで幅広い経験を有する一方で、大学院修了後、29歳までエンタメ系劇団の看板男優兼制作プロデューサーとして自ら“START UP”した異色の経歴を持つ植田浩輔氏。2017年より東京大学協創プラットフォーム開発（東大IPC）に参画し、スタートアップ・エコシステムの最前線を知る。立ち上げから7年で、上場やM＆Aなどのイグジットを果たすスタートアップも数多く輩出してきた東大IPCは、東京大学という国内最高峰の“知の集積地”からどんな戦略を描いてきたのか。
──「東京大学協創プラットフォーム開発」って、ベンチャーキャピタル（以下、VC）としては、かなりユニークな社名ですね。
植田 よく言われます（笑）。
これは前・東京大学総長の五神真先生が、さまざまな思いを込めて名付けられました。
一見すると何をする会社なんだろうって思われるかもしれませんが、2016年の設立から7年経った今、「この名前が未来を予見していた」と思うんです。
ただ、何度も呼ぶには長すぎるので（笑）、私が「 普段は“東大IPC”と呼びませんか」と提案し、今の姿になっています。Innovation Platform Companyの頭文字です。
2017年より東大IPCに参画。CFO、経営企画担当パートナーを兼務し2022年12月代表取締役社長に就任。株式会社損害保険ジャパン、独立行政法人科学技術振興機構（JST）を経て、株式会社ダーツライブ（セガサミーホールディングス戦略子会社）経営企画本部長、CFO兼執行役員。 管理部門を統括するとともに海外子会社役員を兼務。ミスミグループ本社グローバル事業本部事業部長補佐を経て、現在に至る。関西大学大学院法学研究科修了（法学修士）。成蹊大学ロースクール修了（法務博士）。一般社団法人HONGO AI 理事。一般社団法人VCスタートアップ労働衛生推進協会 理事。経済産業省「J-Startup」推薦委員。大学院修了後、29歳までエンタメ系劇団の看板男優兼制作プロデューサーとして”Startup”し、数千人を動員する劇団に成長させ関西小劇場を席巻した異色の経歴を持つ。 官と民の組織、事業から管理まで幅広い経験を有し、歌って踊れるマルチタレント（自称）。
──東京大学とコアに連携するVCとしては2004年から活動する「UTEC（東京大学エッジキャピタルパートナーズ）」もあります。東大IPCは、どのような経緯で誕生したんですか？
2013年1月に「日本経済再生に向けた緊急経済対策」の閣議決定がなされ、同年3月文部科学省の「官民イノベーションプログラム（大学出資事業）」のもと、京都大学、大阪大学、東北大学、そして私たち東京大学、全国4つの大学に政府から出資が行われました。
そのため、東大IPCは東京大学の100％子会社になります。実は、この4大学の中で東大IPCが最後に設立されました。
なぜかというと、「東京」には東京大学と密に連携する民間VCのUTEC（東京大学エッジキャピタルパートナーズ）さんの存在をはじめ、当時もスタートアップ支援のエコシステムが形成されつつあった。
首都・東京で活動できることは大きなアドバンテージですが、民間のエコシステムが発展期にある中で、わざわざ国から大金を投入してもらった私たちが、大学発の研究開発型スタートアップを支援する立場として今すべきことは何だろうか、と議論を重ねたからです。
結果的に、シード期のスタートアップへの投資は行わず、まず既存のプレーヤーである民間のVCさんに出資する「Fund of Funds」を行う方針を採りました。
ただ、私たちが支援すべき研究開発型のスタートアップ、近年は“DeepTech”と呼ばれる領域では、一般的なファンドの運用期間である10年で結果を出し切るには時間が足りず、成長途上でサポートが手薄になりがちです。
そのため、シード期の投資は民間VCに託し、さらなる成長資金が必要となるミドル・レイターのタイミングで、東大IPCがバトンを引き継ぎ、協調投資というかたちで直接投資を行う方針を採りました。
こうして2016年12月に誕生したのが、15年の期間を持つ1つ目のファンド「協創1号（サイズ約250億円）」です。
──なるほど。東京という場所を考えると合理的ですね。しかし、VCとしてスタートアップが育つまで待つ “もどかしさ” はないのでしょうか。
それがなかったかというと嘘になります（笑）。日本全国では、今この瞬間もすごい研究がたくさん生まれています。
世界と肩を並べる技術シーズが多数ある一方で、早期事業化における支援はまだ十分ではないのが現状です。そういった課題を解決すべく始めたのが、「1stRound」という起業支援プログラムです。
これはシードよりもさらに前の段階、「プレシード」段階のスタートアップを支援するための施策です。
採択したスタートアップを支援金と、6カ月間のハンズオンでみっちり伴走します。そうして民間のVCから資金調達ができる段階まで支援を行うプログラムです。
ただ、私たちが採択し支援しても「シードは民間VCに牽引してもらう」方針の東大IPCのファンド「協創1号」からは、そのまますぐに出資するのは難しい。
──ここでも民間VCとの「協調投資」という政策趣旨が活きるんですね。
そうなんです。「1stRound」の審査に民間VCさんにも参加していただくかたちはこうして生まれました。
結果的にそれが公平な仕組みとして評価され、日本全国の13大学が共催大学として参画する一大プログラムになりました。
その後、2020年に2つ目のファンドを組成しました。これが「AOI1号（サイズ約256億円）」です。「協創1号」とは異なる政策趣旨を持つことから2号と位置づけず、別の名前をつけました。AOIはAccelerating Open Innovationの頭文字をとったものです。
こちらは「協創1号」との棲み分けからシード投資を中心に投資を行っています。
この頃には、東京のスタートアップ・エコシステムがさらに進展・拡大し、起業家も増え「わざわざ官が支援する必要があるのか」という声よりもむしろ、スタートアップに対しての資金供給の拡大が課題になっていました。
──AOI1号は、「企業とアカデミアとの連携によるベンチャーの育成・投資」を目標に掲げています。企業とアカデミアの連携とは？
3つの取り組みをご紹介します。
まず1つ目は、カーブアウトの支援です。
カーブアウトとは、親会社が子会社や自社事業の一部を切り出し、新しい会社として独立させる経営戦略です。
大企業の社内で生まれた新規事業やR&D（研究開発）は、しっかり事業として成長するものもある一方で、本体とシナジーがない等の理由で、お金や人の投資がされず育ち切れないものがある。
そのような中に、スタートアップとして文字通りカーブアウト（切り出し）して、東大の研究成果等と掛け合わせることで新たな価値を創出できるものがあるのでは？という課題意識がありました。
難しい挑戦でしたが、「AOI1号」の投資先として複数の案件を組成することができています。
直近では、これまで培ったカーブアウト支援の実績とナレッジを活用し、社内起業家による有望な成長事業や尖った技術のカーブアウトを支援する新しいプログラムも始めました。企業のオープンイノベーションを加速するお手伝いができればと思っています。
そして、2つ目の取り組みが、先ほども触れた起業支援プログラム「1stRound」です。
現在「1stRound」には、協力してくださるパートナー24社に加え、事業を推進する各種サービス等のリソースを提供してくださるパートナー企業もたくさんいます。
これらのパートナーから、「私たちの会社と一緒に実証実験しませんか」とスタートアップ側に声がかかることがあります。まだ若いスタートアップと有力企業との間にパイプラインが生まれ、産学連携が進んでいます。
そして3つ目は、大学の研究成果の事業化を会社設立から支援する取り組みです。
日々、大学の研究は進化しています。その研究成果をいかに事業化するかが大学の課題の一つですが、事業化するにも「会社の創り方がわからない」「経営者がいない」といった問題に直面します。
そこで私たちが、その研究を「事業にしてみませんか？」「こういうかたちで社会還元しませんか？」と声をかけ、会社を創るお手伝いをしています。
こうして設立したスタートアップが「1stRound」への参加を経て「AOI1号」からの投資や民間企業さんとの連携につながっています。
──“東大は東大だけ”ではなく、オープンなプラットフォームを創っているのですね。創業時に付いた「協創プラットフォーム開発」という名前の伏線が回収されているように感じます。
そのとおりです。五神先生が名前に込めた環境が今、実現しているなと感じます。
現在、日本のあらゆる大学の研究開発型スタートアップが私たちのプラットフォームに集うかたちができつつあります。
政策や民間からの支援が充実してきた一方で、やはり「スタートアップに参画する人材がまだまだ少ない」という課題が残っています。人がいなければ、良いチームは生まれません。
そこで最近は、スタートアップにより多くの優秀な人材を取り込む「人材支援プログラム」にも取り組んでいます。
取り組みは非常に多岐にわたるのですが、代表的なものは、最先端のテック系スタートアップと、そこに関心のある方が相互に交流できる求人マッチングプラットフォーム「DeepTech Dive」です。
投資先や支援先からの求人と、スタートアップに関心のある方々をマッチングするプラットフォームを無料で提供しています。
ほかにも、結婚や育児などでキャリアを中断された女性のなかで、テック系スタートアップに関心の高い方々を対象に、リスキリング講座とミートアップイベントを行っています。
ご存じのとおり、スタートアップには大企業とはまったく違うカルチャーがある。そこにいきなり飛び込むと、ギャップに戸惑う可能性があります。
たとえばSlackやZoomの使い方、メッセンジャーでのやり取りの仕方、最新の会計ソフトの使い方──。こうしたスタートアップの“あたりまえ”を、イチから学んでもらう機会を提供しています。
基礎知識を身につけてもらったあとに、スタートアップとのミートアップイベントを行っています。実はこれが、かなりの成約率で。2022年に開催された第1期・第2期では、受講生の74％の方が大学関連スタートアップ企業等に就業を果たしました。
人材の面でも、プラットフォームが形成されてきていますね。
──エコシステムの最前線で7年間走り抜けてきた植田さんが考える、日本のスタートアップ・エコシステムに対する希望と課題について教えてください。
かつては「難しい」「時間がかかる」と言われていた、研究開発型のスタートアップには、とても大きな可能性を感じています。
ただ昔から言われているように、支援主体が東京に集中し過ぎている状況があります。
東大IPCの成長と実績も、「東京」という場所にいて拡張してきたスタートアップ・エコシステムのメリットを最大限に享受できたからこそ。研究開発型スタートアップの育成には多様な主体との連携による支援＝エコシステムの形成と発展が不可欠だと思っています。
成熟した東京のスタートアップ・エコシステムは日本の大きな強みである一方で、国内各地域のエコシステムとの連携はまだ分散的で進化の途上です。
「官民イノベーションプログラム（大学出資事業）」は4つの大学発でのエコシステム形成が課題でしたが、これからは日本全体で研究開発型スタートアップを力強く育成するプラットフォームを整えていくことが重要だと思っています。
そうすることで、世界と伍するスタートアップ・エコシステムの形成に繋がっていくでしょう。
社名に込められた思いの通り、「協創プラットフォーム」をみなさんに提供し続けられる組織でありたいと思っています。
京都大学は「確かな目」で研究の“種”を見極める
日本の大学、とくに国立大学は研究機関として大きな存在感を放つ。世界からも評価が高い研究の成果を十分に“事業化”できていないのが、今の日本のスタートアップ・エコシステムの課題だ。多くの民間VCが、不確かさを持つ先端技術への投資に慎重になる中、積極的にグローバルでも勝てるスタートアップを生み出さんと奮闘するのが、京都大学イノベーションキャピタル代表の楠美公氏だ。京都には東京とはまったく違う戦略があった。
──京都大学イノベーションキャピタル（以下、京都iCAP）は、官民イノベーションプログラムから生まれた京都大学の100％子会社です。民間のVCと違う点はありますか。
楠美 そうですね。会社そのものは、国立大学（京都大学）の100％出資子会社という特殊性はあるものの、会社法上の株式会社という点では民間VCと大きく異なる点はありません。
一方、運営するファンドには特徴があります。
京都iCAPが運営するファンド（現在2本）の最大出資社は京都大学で、原資は政府出資金、その政策目的は国立大学の研究成果の事業化・社会実装にあります。
それを実現するには、相応の期間を要しますので、ファンド期限は2本とも12年超（最長20年）としており、多くの民間VCに比べて、長期の投資に耐え得る点が最大の特徴になります。
また、京都大学100％出資でありながら、投資決定に際して、私たちは大学から完全に独立した組織体制を取っています。
なぜなら、京都大学に属する研究者による「知」（研究成果・技術等を含む）への投資や支援の意思決定を行うに当たり、京都iCAPのマネジメントや投資チームと、大学の研究者との関係によって、投資判断が歪んでしまってはいけないと考えたからです。
取締役会は、監査役に一名だけ京都大学の理事の方がいますが、ほかは全員、京都大学の運営とは関連のないメンバーですし、投資委員会メンバーには京都大学からの派遣者は一人もおりません。
もちろん新しい仲間を迎える際も、京都大学の出身かどうかは問いません。実は私自身も出身は慶應です（笑）。
（株）三井住友銀行にて、主に法人へのソリューション提案型の業務（社債、アセットファイナンス、シンジケーション等、各法人のニーズを見極めた多様な資金調達手法の提供）に従事。その後、SMBCベンチャーキャピタル（株）のPE部門ヘッドとしてバイアウトファンドを運用し、上場企業を含む複数の投資先企業の社外取締役、常勤顧問を務め、各社の経営に参画。2013年4月から京都大学にて、大学発スタートアップ支援の制度設計を行い、京都大学イノベーションキャピタル（株）の設立を主導。2014年12月に同社執行役員投資部長、2020年4月に代表取締役社長に就任し、現在に至る。慶應義塾大学法学部政治学科卒業。
また、正直、スタートアップへの投資では“失敗”が必ず生まれます。最初から100％成功が確約されたスタートアップなんて、世の中に存在しませんから。
組織の独立性の担保は、客観的な投資判断ができるためでもあり、また投資がうまくいかなかった場合でも、教育・研究機関である大学に投資の批判・責任が及ばないようにするためでもあります。
これは私たちが投資で最も重要だと思っていることとも関連します。京都iCAPの最大の特徴は、民間VCでは取れない「大きなリスクテイク」をすること。
プレシードやシード期、つまり会社の設立前後の研究への投資はリスクが高く、いくら優れた研究であっても、それをどう事業にし、社会にどう活かせるのかは未知数なケースも少なくありません。
高いリターンが求められる民間のVCでは、なかなか手を出しにくい領域になります。
官民イノベーションプログラムの目的は、大学にある優れた研究成果を社会実装することにあります。
私たちは投資案件の発掘のみならず、大学研究の“シーズ（種）”をもとにした「起業支援」にも注力し、高いリスクを負ってでも、積極的に大学発スタートアップの創出に取り組んでいます。
また、キャピタリストのほとんどが理系出身者で、博士号（Ph.D.）を持っている人が多く集まっていることも京都iCAPの特徴です。
一般的なVCは、ある程度、事業がかたちになったスタートアップへの投資を基本にしますが、私たちはまだ事業化の前の段階、企業として立ち上げられる前からサポートをするため、研究の良し悪しを確かな目で見極める必要があります。
各研究領域に精通した人材を集めているのは、そういった理由からです。
──大学と独立した機関として、実際の研究者との接点はどのように作っているんですか。
さまざまなパターンがありますが、一番典型的なのは京都大学が運営している「ギャップ・ファンド・プログラム」を通して接点を作るパターンです。ここでいう「ギャップ」は、研究がシーズの段階から事業として軌道に乗るまでの期間（ギャップ）を指します。
まだ事業化にいたっていない研究を募って、その中から優れたものを探し出し、起業そして投資に結び付けていくための施策です。
また、論文をしっかり精読できるメンバーがそろっているので、キャピタリストが論文データベースから気になる研究者を見つけて、直接、研究室に会いに行くことも多々ありますね。
さらに、2014年の京都iCAP設立から早9年。2016年に1号ファンドを165億円で、2021年に2号ファンドを181億円でレイズし、京都大学発スタートアップを積極的に支援してきたことで、最近は学内でも認知が高まってきたので、研究者が自らアプローチしてくれることも増えました。
研究とひとことで言っても、フェーズはさまざまです。基礎研究、応用研究、開発研究と進んでいくわけですが、京都大学は世界的にみても、幅広い分野で優れた研究が行われている大学で、とくに「基礎研究」に厚みがあります。
基礎なので、事業化、そしてビジネスとして成功するまでの道のりは長くなりますが、大きく世界を変え得るシーズがたくさんあるので、もっと注目してほしいですね。
──成功している研究開発型のスタートアップでは、優れた研究者と、経営力のある人材がうまくマッチングしている印象です。研究と経営の関係について、楠美さんはどうお考えですか。
大前提として、今の京都大学では現役の研究者が業務執行取締役になれません。この部分は各大学でルールが異なりますが、私たちはその前提からスタートしているので、研究者と経営人材とのマッチングには力を入れています。
たとえば、研究の事業化ニーズがある研究者と、ビジネスパーソンが出会うためのプラットフォームである「Entrepreneur Candidate Club（ECC-iCAP）」の運営もそのひとつです。採用ニーズにもしっかり応えるべく、「有料職業紹介業」認可を取得し、研究者と経営人材を直接つなぐことも行っています。
2023年の秋時点で会員は500名を超え、「ECC-iCAP」のイベントでプレゼンをした後に起業した研究シーズは20件となりました。まだまだ小さな取り組みですが、コツコツとしっかり続けていきたいですね。
また、これは個人的な考えではありますが、研究者はあくまで研究に専念してほしいと思います。
研究者の方々はみなさん非常にクレバーで優秀なので、優れた経営者になれる資質をお持ちの方も多いと思います。
しかし、投資家が研究者に求めるのは、「経営能力」ではなく、やはり「研究」なんですよね。持ち得るすべての時間を、研究に費やして、より早く社会に活かせるイノベーションを生み出してほしいという思いがあります。
さらに、研究者とは別に経営者がいることで、企業体としてガバナンスが高まるメリットもありますね。お互いがリスペクトしあう関係が大前提ではありますが、研究と経営という二つの視点が入ることで、議論を重ねながらビジネスとして選ぶべき道を探すことができる。
大学におけるスタートアップ・エコシステムでは、企業の成長に必要な「ヒト・モノ・カネ」のうち、「ヒト」が圧倒的に不足しているんです。
「モノ」にあたる研究は京都大学の中だけでも、非常に優れた研究が現在もたくさんありますし、今後も新たに生み出されていくと思います。
また、「カネ」は私たちのような投資ファンドが学内にあり、さらに民間VCからの投資も増えてきています。
しかし、まだまだ「ヒト」、とくに経営人材が圧倒的に不足しています。
経営人材がいないために起業にさえ至らない研究、優れた経営人材がいないために成長が止まってしまったスタートアップがたくさんあります。経営人材の拡充が、これからの大学発スタートアップ・エコシステム拡大のための大きな要素になると思います。
──楠美さんから見た、日本のスタートアップ・エコシステムの課題は他にありますか。
課題をもう一つ挙げるとすれば、スタートアップのゴール（＝投資家のEXIT）が、実質的にIPO一本になってしまっている点です。選択肢として、M＆Aが増えていけばよいと思います。
M＆A市場が拡大し、EXITの選択肢が増えれば、投資家は投資検討をやりやすくなり、そしてファンドに出資する機関投資家（LP）も資金を出しやすくなると思います。
その結果、スタートアップ市場にお金が回り、優良なスタートアップの取り合いが生まれれば、必然的に株価も上がっていきます。
こうした良い循環が生まれる環境を整えることで、日本にも、もっとたくさんのユニコーン企業を増やせると信じています。
📍2024年1月31日まで研究開発型スタートアップのイマを語るセッションを含むカンファレンスのアーカイブが、無料配信中。「アーカイブ・オンライン配信」チケットを選択👇
執筆：川合彩月、高崎慧
デザイン：月森恭助
取材・編集：樫本倫子
デザイン：月森恭助
取材・編集：樫本倫子
〝スタエコ〟の論点
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