なぜDXや新規事業は頓挫するのか──宇田川准教授が語る組織のサイロ化、他者との対話による自社の再定義
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先日のBiz/Zine Dayで講演した内容が記事になりました。
企業変革について、対話がどうして中核的な重要性を持っているのかということについて話をしています。
基本的に考えていることは、組織は環境適応を通じて、分業化とルーティン化が進み、断片化していく。
さらには、最近ですと、ガバナンス改革などで制度的な要求に応える必要性から、断片化が進んでいる中で様々な対処をしていく必要があり、余計に断片化が進み、問題が何であるのかを紐解くことが難しい中で、形式的なTo beとAs isのギャップを埋めることが変革をしていることになり、段々と問題がすり替わっていきます。
こういった中で、何か大事なことに手がついていないのだがそれが明確化されないまま、数字や様々な対応に追われて疲弊が募り、その結果、必要な変革が後手に回り、余計に追い回されるという悪循環が今起きている現象ではないでしょうか。
ガバナンス改革自体が悪い訳ではもちろんないし、変化への対応は不可欠ですし、そもそも組織が断片化すること自体は、過去の環境適応の成果だとも言えるのですが、未来に対する適応力を構築するという観点では問題が残ります。
以前から私が対話という時に、どうも組織内のコミュニケーション改善という文脈で理解されることが多かったのですが、自分自身はそこに違和感をずっと持ってきました。別にそのことを言いたくて研究しているわけではないからです。
それも大切だと思いますが、それは大事な問題が抜けているように感じていたのだなと今は思います。つまり、何が経営上の、企業として抱えている問題なのかを考えるというプロセスが無い中で、コミュニケーションの改善と言っても、間接的な効果に留まってしまうかもしれない、ということです。
私が思うには、問題が何であるのかを捉え直すという経営の根幹をなす実践こそが対話であると考えています。つまり、対話とは経営であるということです。
そういう観点からこの内容もお読みいただけたら大変うれしいです。鉄道会社が、輸送事業と考えられなかった話は、まさに「job to be done(片付けるべきジョブ)は何か」という顧客視点から自分達の事業を考えられなかったからです。企業・組織が大きくなると、分業化・ルーティン化するのは仕方ないこと。
個人的には、記事で書かれている「他者（顧客）の視点」に加え「自社の社会的存在意義（パーパス）の視点」を、従業員一人ひとりに浸透させることが大事だと考えています。“構造的､認知的、両面での慣性が働くことで組織がバラバラになっていく状態”
このはなしは大企業に留まらず、ベンチャー企業でも起こりうることであると感じました。
また「他社(顧客)を介して自社を再認知していく」ということはまさしく企業内新規事業の重要な営みとしておこること。
よく「戦略合理性」と表現しますが、新規事業において「なぜ自社でこの事業をやるのか」という問いを続けることこそが、自社事業の再認知に繋がるのではないかとも思いました。もちろん初期から過剰にそれを問うことはナンセスンですが、企業の中から生み出される新規事業であれば、「なぜ自社でやるのか」ということを問い続けるプロセスこそが、緩やかな変換に繋がる対話なのではと感じました。
