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松岡さんが指摘されているこの内容はまさにその通りだと思いますね。
>マネジメントには「事（タスク）のマネジメント」と「人のマネジメント」がある。問題は、多くのマネジャーがこの2つを切り離して考えていることだと、松岡氏は指摘する。
よくマネジメントってなんだと思いますか？と聞くと、その定義や管掌範囲を答えられない方がほとんどです。
「事業↔組織」、「長期↔短期」の2軸4象限で整理し、
組織・長期：ビジョンマネジメント
事業・長期：戦略マネジメント
事業・短期：PDCAマネジメント
組織・短期：メンバーマネジメント
とラベリングするとわかりやすいと考えています。
そしてこれらは切り離されるべきではなく、『ビジョンを掲げ、ビジョンを実現するための戦略を描き、戦略を実現するためPDCAが回る環境を整備し、PDCAを回せる人材の育成とリテンションをする』とつながっていきます。モグラ叩き的にマネジメントをすれば疲弊をしますが、これらがつながっていると組織成果は極大化され、テコの原理のようにマネジメントが大きな成果を生み出すようになり、結果としてマネジャーの負担は減っていきます。（少なくとも一人で同じ成果を上げようとするよりも）
このあたりが体系的に整理され、またそれを実践するマネジャーのもとで育つ方が増えることが「部下マネジメントがつらすぎる」への根源治療になると私は考えます。
どの様なスパンで成果を考えるかというのは重要なポイントだと思います。常に目の前の成果を求めてしまうと、マイクロマネジメントで「事」を管理する方が結果は出しやすいと思います。
一方で、数年単位の長期スパンで考えることが可能であれば、社員が独自に考えて行動できる方が生産性は上がると思います。しかし、自分で考えて行動できるのが良いという事は全ての人に当てはまるものではなく、適材適所はいつになっても考えなければなりません。
ハーバードビジネスレビューに２名の医師がメンタリングについて寄稿した論文がありますが、そこではメンターはメンディーを選べるということが書いてあります。メンティーは選ばれるために行動しなければならないという考え方です。
大企業では、中間管理職の裁量で適材適所を配置することは難しいかもしれませんが、部下の能力を見抜いて仕事を通してメンタリングしてあげるのが大事な仕事だと思います。成果と教育を同時に考えるのは、時には天秤の様な位置関係にあり、なかなか難しい事だと思います。
そういった心構えを持てるだけでも大きな変化だと思います。
参考: 6 things every mentor should do
https://hbr.org/2017/03/6-things-every-mentor-should-do
その通りとは思いますが、１つ大きく欠如しているのではないかと思うのは「目的の共有」。「心理的安全性」の母エドモンド教授の書籍にも目的達成意欲が低い組織では心理的安全性が高くても意味ないという指摘があります。何を目指しているのか、それを（自分の力で）達成したらどんなに素晴らしいか。具体的にイメージできることがなければ当事者意識は生まれようがありません。
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