企業リーダーと事業リーダーは何が違うのか？経営人材への「覚醒条件」を考える
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注目のコメント
興味深い論考。
たしかに、すごいなぁと思う経営者は、社会洞察が鋭く、そこと自社や組織・人間を重ねていることが多い印象。
一方で、社会洞察があると企業リーダーになれるかというと、そうではない。結局両方なのだと思う。
好奇心・学びと執行力の強度や、それを引き上げたりする出会い・縁などで、洞察と結果を両輪で蓄積していく。結果は失敗を通じた学びが、結局長期的にはポジティブになることもある。下記のソニー吉田氏のソネット経営者の時代の話は、まさにこういう部分だと思う。
https://www.sony.com/ja/SonyInfo/blog/2021/11/22/text.html
スタートアップ・大企業は主語として大きすぎるとは分かりつつ、傾向として…
スタートアップの場合は、事業リーダーとなっていく機会が多い一方、事業の範囲や関係者の多様性が狭く、経営リーダーになるためのステップがある印象。
大企業の場合は、蓄積や組織構造があるために事業範囲や関係者の多様性は構造的に広く、そのなかで考えに触れたり考えざるを得ないことが多い印象。ただ考えるではなく、決定・執行して結果を出すみたいな機会が少ない。大企業で、新規事業や傍流といわれるところで経験を積んだ人が一気に経営リーダーとして大成することは一定あると思い、それはこの機会（と本人の尽力など）が結実したものだと思っている。この二つの分類とあわせて大手とスタートアップでわけたとき、
いかにスタートアップに中間管理職が育たないという大きな課題がでてくるのかを明確に説明できるなぁと感じました。強く同意する。
私の経営経験はたかが400人規模の在外子会社ですが、同じ事を感じ、同じ事を意識し、同じ事を実行しました。私の一皮剥けた経験です。
ただ、すごく抽象的な話なので、中々共感を得にくい内容です。
・大局的かつ複眼的な視点が必要
・「生活者」としての不合理な全体性を捉える
・「利害関係者（ステイクホルダー）」という局所的な視点ではなく「生態系の循環」の中に自社を位置付ける必要
・視野に入れる変数が膨大に増えるため、相当な「矛盾」に悩まされることになるが、経営の根底にある確固たる哲学（＝経営観）を自分なりに研いでいく必要
・「こうすれば勝てる」と強さを振りかざすのではなく、自分の考えを述べ、周囲の考えに耳を傾け、自分の考えの至らなさを見つめ直し、考えを改める。このような真摯で謙虚な学習過程を通して、少しずつ強固な経営観が自分のなかに育っていく。すなわち自分の中に強固な経営観を持つためには、強さを手放さなくてはいけない。
