海外子会社にリクルート流経営を導入する方法
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第二回は具体的にどういう手法でリクルートが買収先をバリューアップしているかを林さんが語られています。この連載では触れていませんが、セミナーでは林さんが現地の方々のVideoメッセージを流され、現地のスタッフに方法論が伝播している様子が感じ取れました。
また私の理解では、こうした自社の方法論の現地への導入は、まずは固く数字に現れる手法を優先すべきかと思います。ハネムーンピリオドはあっという間に終わるので、それまでに自分たちの価値を明確に示す必要があります。
その意味でも、数字にすぐ現れる、表すことを求めるメソッドをまず自信を持って実行し、結果を出し、信頼を得てから徐々に現地と協業して新たな事業を作り出すのは理にかなっています。
こうして具体的な話を聞けると想像もしやすく、勉強になります。リクルートの海外事業。人材派遣領域と、メディア領域。今のところ非常にうまくいっているように見える。先日発表されたオーストラリアの2社の買収もこの流れで、バリューアップの実績は見えたので大型買収に動いている流れ。また、メタ検索エンジンで世界一位のindeedも収益化を進めているということで素晴らしいですね
↓ 参考になりました。ポイントは、
① 小集団にすることで社員のコミットが増す(フリーライド抑制)
② 評価のものさしを全社とあわせてと自己の貢献をクリアにする
③ プロセスを定義しないため自発的行動が促される
こと、と考えています。
「ユニット経営とは、その名の通り、組織を小集団ユニット単位に分割して、そのユニットごとに売り上げや利益について目標を持ち、その達成を目指す手法です。その上で、各集団に大幅に権限委譲し、自分たちの戦略を自分たちで決めさせる。PLの管理まで自分たちで行うことで、最終的なEBITDA（利払い・税金・償却前利益）に各ユニットが責任を持つようになる効果が見込めます。」
