Ｓ＆Ｐ５００企業、ＣＥＯと従業員の報酬格差324倍＝ＡＦＬ－ＣＩＯ
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アメリカでは30年以上前に差が大きいからと言って、報酬を公表させる法律を作ったところ「自分はなぜあいつより少ないんだ」的な話になってさらに高騰したのは皮肉な話。高額報酬の殆どはストックオプションですが、日本と同じように、それ以外に見えない報酬(接待費とかゴルフの会員権とか)もいろいろ。ジャック・ウェルチの離婚裁判で財産を洗いざらい出さなくてはならなくなり、「引退したのにGEにこんなにしてもらっているのか！」と大騒ぎになったことは有名です。
多くの大企業の経営者がビジネススクールで学んでいるとすると、「従業員の企業へのコミットメント（関与）は重要」と皆が答えるでしょう。
日本企業が世界経済を席巻していた1980年代の終わりごろ、「日本企業の高生産性」が世界で話題になっていました。その頃に出された研究報告の1つとして、フェファー（Pfeffer J. 1994）の「ハイコミットメント（高関与）確保のHRM（人的資源マネジメント）施策」が知られます。それによると、以下の16の点が重要だとしています。
1 雇用保障、2 応募者の選別、3 高賃金、4 刺激給与、5 従業員所有制、6 情報共有、7 参加および権限移譲、8 チーム作業、9 訓練および技能養成、10 多能的活用と訓練、11 象徴的な平等主義、12 賃金圧縮、13 内部昇進、14 長期的な視点、15 HRM施策の監査、16 全体的な理念
これらには「むしろ日本企業に存在する良い点」が多く含まれています。実際、日本企業の現場力の強さは、実際、これらに由来するものだと思います。（他方、極端に弱い点もありますが・・・）
この内、「12 賃金圧縮」が企業トップと従業員との報酬格差を意味し、日本企業はこの点、優れるとされていました。
経営者の皆さんはわかっているはずですが、「わが報酬」は良き経営のモデルケースとは別建て、目をつむってでも増やしたいということなのでしょう。株主も認めた結果の報酬配分ですので、株主総会での熱心な議論が望まれるでしょう。日本も報酬水準はどんどん引き上げていくべきです。ただ、そのために社会的付加価値を高めることが大前提。それができないと一時的な報酬増加にとどまり、もっか米系企業で日々報道されるような解雇による調整の対象となるだけです。
日本も報酬をあげるからには、その重い責任を受けて、価値創造をする必要があります。何事も表面的なコピーだけでは機能ぜず、仕組み全体で機能させるようにインストールが必要です。
