記事では2.0と3.0で分けてますが、どちらも言葉にすれば選択と集中で違いが分かりにくい
以前、総合電機メーカーさんのPJで事業ポートフォリオの検討をした際に議論していたのは、どの事業も今は「そこそこ」強いが、各事業が最終的にたどり着くエンドゲームを考えると、日本の中で順位を競う「国体レベル」ではなく、結局グローバルで金銀銅のメダリストを目指さないと勝てない、いわゆる規模が効くビジネスが多く、そうなるとメダリストに育成するには大型M&A含めた大規模投資をしないといけないので全ての事業では出来ない
比喩的に言えば、国体レベルのオリンピック候補選手が10人いる中から、例えば3人位を選んで限られた強化費用を潤沢につぎ込んで初めてオリンピックでメダル争いができるようになる、という状態をイメージしたら分かりやすいと思います

我々は中小企業の集まりなのだ──

今から8、9年前、化学メーカーのカネカが、企業経営説明会を開いたときに、当時の副社長がそのように話していたことを今でも鮮明に覚えています。

カネカは自動車に使われる樹脂のほか、マーガリン、還元型コエンザイムQ10、カツラなど様々な事業を手がけている会社です。
年商6000億円規模と、まさに大企業であるものの、事業一つ一つの規模は数百億円というのです。

私自身、記者の駆け出しは「中小企業取材」でした。それこそ、（ほぼ夫婦で経営を切り盛りしていることから）「父ちゃん母ちゃん企業」と呼ばれる数人の町工場から、多くて200人規模の会社です。
たまに、年商100億円の会社を取材すると、「大企業に取材している」感覚を禁じ得ませんでした。

その後、数千億円～数兆円の大企業取材が中心となります。しかし、先ほど聞いた、大企業は中小事業の集まりという発想を得た後は、「あれれ～、中小企業と変わらないぞ～」（「名探偵コナン」風に）と、感じることになりました。

事業売却が増える今こそ、「企業より事業」の視点をお伝えしたいと思っています。

買収される側=負け組、買収する側=救済
というステレオタイプが、日本の企業買収を歪めている。
売る側にとっても買う側にとっても経営資源配賦の手段の一つに過ぎない

スマホ用通信部品事業を、米クアルコムに売却したTDK。車載モーター制御部品事業を日本電産に売却したオムロンーー。なぜ今、大手は、ピカピカの黒字事業を、他社に売却するのか？
本稿では、こうした黒字事業リストラを「事業売却3.0」と定義、1.0、2.0と比較しながら、その本質に迫ります。

企業より事業ーー。M&Aもジョブ型の時代。転職せずとも、我々は、どの会社に属するのか？先が見えない時代になりつつあります。今自分は、どの事業で何をしたいのかて、節目ごとに問い直す必要があるな、と改めて感じます。

今回の投資と成長重視という指摘は非常に重要だと思います。現在の私の研究では、売却をする企業ほど買収もする傾向が明らか(統計的に有意)で、別の意味の両利きです。ただ、以前もIGPIの冨山氏と話したことがあるのですが、東芝の様に「現在を守るために将来を売る」的な傾向はまだまだ多いですし、「買収で失敗したときにさっさと売らず何とか再建でさらに悪化」となるところが日本企業の課題かなと思いいます。

事業売却というとネガティブな響きはかなりあるのは事実。「君たちはノンコアだから、他所の方が成長できると経営陣が判断した模様」と会社からのリリースではなく、日経新聞の速報で知る時などは最高に切なく、不安になり、戸惑い、ストレスがかかる。
株価対策の都合もあり、大抵において、説明会はそうした特報が流れた日ではなく翌日やら翌週に開催され社員はなんだかよくわからない気持ちになりつつ、家族にもうまく説明できず不安な気持ちで出社して説明会を聞く。
たとえ、経営陣から直々に説明されても、なぜ黒字事業である自分達が売却されなければならないのか、兵隊レベルの社員では理解も出来ない事が多く、色んな事情を聞かされている管理職以上とは受け止め方も変わってくる。給与はどうなるのか、福利厚生はどうなるのか、オフィスはどうなるのか、自分達はこれからどうなってしまうのか、不安が多いのは事実だろう。
こうした不安の塊になっている社員をやる気の塊にしなければ、買収は大体うまくいかない。

ちなみに外資や海外企業の場合、待遇次第で残るかどうかをサクッと決める人が多いのではないだろうか。

追記
もちろん私の↑コメントは社員視点の感情論の話です。
経営面ではポートフォリオの組み替えはしっかりなされるべきだと思います。

企業より事業。
事業のリストラは、ネガからポジへ。
事業売却があった際にむけて、事業のリーダーは読んでおくべき記事だと思いました。

企業も、投資家のようにポートフォリオマネジメントをするように、よりなってきているということ。高収益だったり高成長だったとしても、他社の戦略にとって有益で評価が高ければ、売却をすることも経営の選択肢となってきた。
いうなれば「なぜ自社でやるのが一番良いのか、どう投資するのが良いのか」の説明責任や経営責任が増しているということ。売却してその資金で一層成長率を高められる事業があればそこに投資をする、事業が高く評価されても自社で保有する場合はなぜ自社でやる方がなぜ株主に資すると考えるのか、これらの戦略の設計・執行がより重要になっている。

昨日に引き続き大変勉強になりました。
「ノンコア」という言葉は初めて聞きましたが、その傾向が強まっていることは事例からよく理解できました。

会社としても、その存在意義が問われるような時代になっていて、それを明確化した上で未来についても考えていかなくてはいけない。会社にとっても凄く難しい時代に突入していると思いました。

今後ますますこのような傾向が強まると個人的には思います。テクノロジーは発展し、一般市民誰しもがよりチャレンジしやすい時代が訪れます。そうなれば、企業の競争化が激化し、よりコアに特化していく。就活生としても、一体その企業のコアはどこにあるのか、それを見抜く力が重要になってくると思いました。