中国人やインド人が、すぐにちゃぶ台返しをする理由
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週刊誌の見出し用に目を引くキャッチコピーには違和感がありますが、グローバルな人材が働くマネジメントでは、頭に置いておいた方が良いことだと思います。
この4象限だけ見ていると、ビジネスマネジメントの違いだけに見えますが、マネジメントの違いが生まれる文化的背景として、エリン・メイヤーは日本人はネガティブフィードバックを嫌い、ビジネス上のネガティブフィードバックをその個人の意見として同一視する傾向が世界一高い、とも著書の異文化理解力の中で記しています。
ネガティブフィードバックを嫌い、個人の責任を曖昧にするからこそ、根回しと稟議書が活躍する日本であり、その文化を作っているのが世界的にみても最もハイコンテクトな日本語だと、エリンメイヤーは分析しています。
プロジェクトメンバーに外国籍スタッフがいることが当たり前になりつつある現在、マネジメント方法だけでは無く、ビジネス見解と個人見解を分けるなどの日本人特有の思考を切り替えることも必要だと思います。
注目のコメント
古い。そして画一的過ぎ。それを言うならGoogleやMSの経営者はどこの国の人でしたっけ、フォーチュン500企業のVPレベルでインド人がいない会社は何割くらいでしょうか。日本のSBG、ファストリ、ニデックはじめオーナー系企業の朝令暮改はどうでしょう。
あくまで個別各論では。インドで何十社も投資し、無数の日本企業と日々お付き合いしている経験上、そう感じます。見出しは微妙な記事だが、リーダーシップ文化のマッピング図が興味深い。
様々な組織(企業や業種)の固有性は大きいとは思うが、意外に欧米各国はトップダウンではそこまでないとされている。あとは、ドイツが方向性としては日本と同じ方向にあるのも興味深い。
個人的には、今後は場合によって4象限を行き来するリーダーシップが求められていると思う。
リーンに素早く何かを進める時にはトップダウン・平等、組織として動く必要があるが個々人のやりがい・価値観が重要なサービス業などは合意形成・平等、組織として分業しながら改善をしていく場合は合意形成・階層、スピード感をもって分業・徹底執行するにはトップダウン・階層といったイメージ。
様々な進化が早くなる中では、それらを行き来したり、組織の中で異なるリーダーシップ人財を包含する必要があると思う。
国ごとの文化の特徴の違いとしてHofstedeの6次元モデルとかも有名。下記で国名いれると色々比較できる。
https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/japan,the-usa/
https://hofstede.jp/intercultural-management/#hofstede_model面白い内容。カルチャーマップ上の国での体験と一致する。
同じ国の出身でも それぞれマークされる位置が違うのだろう。 これで傾向を把握していると 臨機応変に対応できそうな気がする。