2021/1/22

【高原豪久】人間の能力に差はない。誰でも成功できる

荻島 央江

ライター＆編集者

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2001年に39歳で社長に就任。当初はその経営手腕を不安視されるも、圧倒的な実績で外野の雑音を跳ね返したユニ・チャームの高原豪久社長。

生理用品や紙おむつなど国内の事業基盤を強化するとともに、新興国を中心とする海外展開を加速。80を超える国や地域に進出して現地ニーズを掘り起こし、社長就任時に約1割だった海外売上高比率を約6割に、売上高を3倍にするなど、同社を大きく躍進させた。

なぜ創業者である父のカリスマ経営から、社員が自立的に動く全員経営へと転換できたのか。海外戦略、急成長を支えた人づくりなど、社長人生20年で培われた経営の要諦を語る。（全7回）

高原豪久（たかはら・たかひさ）／ユニ・チャーム 社長
1961年愛媛県生まれ。成城大学経済学部卒業後、三和銀行（現・三菱UFJ銀行）を経て、91年ユニ・チャームに入社。台湾現地法人副董事長、サニタリー事業本部長、国際本部担当、経営戦略担当などを歴任後、2001年6月、社長に就任。

コメント

注目のコメント

• 清水 勝彦

  慶應ビジネススクール 教授

  ・2021年01月22日

  星野温泉の星野社長ほどマスコミへの露出は少ないが、高原社長にも「教科書通り」にやるというところで共通点があると思う。もしかしたらすごく不器用な方なのかもしれないが、カメ並み（？）の徹底度のすごさが、一見ウサギ並みのスピードで先進的な経営を取り入れているように見えて実はつまみ食いに終わっている企業をしのぐ理由ではと思いました。
• 上田 真緒

  PIVOT エグゼクティブ・エディター

  ・2021年01月22日

  ユニ・チャーム社長・高原豪久さんの連載第6回です。
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  2001年に39歳で社長に就任。当初はその経営手腕を不安視されるも、圧倒的な実績で外野の雑音を跳ね返したユニ・チャームの高原豪久社長。
  
  生理用品や紙おむつなど国内の事業基盤を強化するとともに、新興国を中心とする海外展開を加速。80を超える国や地域に進出して現地ニーズを掘り起こし、社長就任時に約1割だった海外売上高比率を約6割に、売上高を3倍にするなど、同社を大きく躍進させた。
  
  なぜ創業者である父のカリスマ経営から、社員が自立的に動く全員経営へと転換できたのか。海外戦略、急成長を支えた人づくりなど、社長人生20年で培われた経営の要諦を語る。（全7回）
  
  ■第1回　ユニ・チャーム海外展開で売上高3倍、時価総額11倍
  ■第2回　言葉ではなく、行動で人を評価する
  ■第3回　裸の王様にならないための「自己観照」
  ■第4回　人は育てられない。育つか育たないかは本人次第
  ■第5回　1の努力、10の努力、100の努力
  ■第6回　人間の能力に差はない。誰でも成功できる
  ■第7回　健全な危機感をいかに持ち続けるか
• 廣居 朋也

  株式会社Cogito 代表取締役

  ・2021年01月23日

  高原社長のシリーズ記事、いつも楽しみに拝見しています。
  
  今回の記事には、ニューノーマルの時代を生きていくために、会社、組織、働く全ての人々に取って必要な「当たり前」のようで非常に芯をついた示唆が散りばめれていました。その中で特に印象強く感じたことは、
  
  「異能を応援し、鍛え、育てる」
  
  という言葉です。「異能」を高原社長は「杭」というメタファーを使い表現されています。これからは「出る杭」もっと言えば「出過ぎる杭」の芽を潰さず、組織の中に、その人の精神の中に、育てていけるかがニューノーマルの時代を生きる「鍵」となっていくと、私も強く思います。そこで大切になるのは、組織が「アップデート」していくことです。
  
  「組織のアップデート」は、一言で言えば「同調意識からの脱却」です。組織では何か事を成す時に「承認」というプロセスを経ます。そしてそこには、同調、予定調和、忖度など「均衡」させようとする強烈な力学が発生することがあります。私が起業前に勤めていた企業もそうでした。もちろん、その力学が功を奏する場面もあります。しかしそれはオールドノーマル（物質、権威、量的主義）の時代は良いのですが、ニューノーマル（感性、コミュニティ、質主義）においては「新しいものが生み出されにくい」という点で弊害しかありません。
  
  記事中にもあった「OODA-Loop」を組織で展開していく際にも、この組織の「壁」があったのではないでしょうか。この「壁」を同社の組織がどのようにブレイクしていったか、大変興味深いです。いわゆる、組織に深く根付いている価値観に向き合う勇気、努力が非常に重要だと感じました。
  
  もちろん、一人一人「個人」も努力し、自分の個性を信じ、勇気を持って組織に向き合っていくことが必要であることは言うまでもありません。
  
  しかしながら「環境が人を育てる」のは自明の利です。その「環境」を作っているのも「個人（人）」であるのですが、特に組織にいるリーダークラス、直接的に言ってしまえば、私含めた40歳後半以降の年代の方々の意識変容が重要な鍵を握っているとそう思います。もしその年代のリーダーたちがこれからのニューノーマルに必要な組織、個人の変容を阻害するようなことになるのであれば、厳しい言い方をすれば早晩淘汰されていくでしょう。
  
  無論、自分自身、その年代であるため、強い自戒を込めて。