【直言】ジョブ型で実現する、「プロなら安心社会」

米国における「バイスプレジデント(副社長)問題」。私も取材に同席していて、大いに「膝を打ちました」。私も米国系企業の取材を通じ、「ザ☆バイスプレジデント」なる名刺を数多く持っているからです(笑)

記事後半で指摘されている米国企業でも、「課長相当のポジションにもバイスプレジデントを与えなければいけない」。
米国においても、バイスプレジデントという、本来は高級車やブランドバックに相当すべき肩書を、ファストファッションのように量産しないとならない。
肩書の魔力は世界共通のようです。日本企業にも副部長やら次長といった肩書が多いのも事実ですが。

もう一点。
今回の取材で本質的だと思ったことは、本来のジョブ型であれば、その役職に応じたパフォーマンスを満たしていれば、いつまでもジョブランク、つまり肩書を「stay(とどまる)」していても許されることです。
日本の人事だと、「お前には期待している」と言われ、常にストレッチゾーンにさらされていないと、出世コースから外される懸念におびえている側面があるからです。

それを望むのは、「楽して惰眠をむさぼりたい」のではなく、
タイトルstayによって仕事を効率化することで、減らした仕事時間を「読書に充てる」、「未経験の仕事に挑戦する」といったことが可能になるからです。
企業経営であれば、読書=R&D、未経験の仕事=新規事業への挑戦、に相当するかと思います。

「今年度と来年度は給料が減ってもいい」。その代わり、「将来のための学びの時間を増やしたい」、子育てや/親の介護など「家族のために時間を充てる人生ステージとしたい」
こうした本人の願望を会社に堂々と交渉できる、そんな人事制度が真に求められているかと思います。

「会社が独自にジョブの値段や内容を決めるという仕組みではない」というのはその通り。なので"ジョブ型導入します"という言い方に疑問持ってしまいます。
"ジョブ"の定義ができてなければ、都合のいい仕組みになってしまうと危惧しています。グローバルがこの100年やってきたやり方に足並みを揃えるなら徹底的にやらないとだめで、この記事にある通り新卒採用と大学教育もセットになります。

でもジョブ型になるかどうかは別として、個々人は自分は何ができる人なのか、はより具体的に考える必要がある時期に来ているのだと思います。
冗談のような話でよく例として出るのが
「何が出来ますか」という質問に対して「部長ができます」と答えたもの。マネジメント、という答えでもなくその役職を務められますという回答で具体的に出来ることは何一つ回答がなかったそうです。
何に対して給与を払ってもらっていると認識するのか、を考えていく必要がありますが、20-30年同じ会社で働いていたら今更、、となるのも理解はできます…

何らかの専門性があるプロフェッショナルはかえって雇用が安定するというのは、その通りだと思います。
同様に日本人の解雇規制に対する理解も誤解、混乱に満ち溢れていると思います。
例えば、解雇のされやすさだけが切り取られますが、非正規雇用を見てもわかる通り、解雇されやすければ採用もされやすくなるということもあると思います。

日本企業は、裁量に任せる部分が多い。みんなで職場の課題を見つけ、改善していきましょうという風土があります。単一民族で、全く指示がなくても自分で見つけて働く人が多いからです。

しかし、COVID-19パンデミック以降、個人個人に分断された環境では、ジョブディスクリプションを作成しなければならなくなった。ところが、日本人は明確に職務内容を文書化することに慣れていない。型にはめられることに慣れていない。

ジョブ型に徐々に移行しつつも、新たな日本流が生まれそうです。

hamachanこと濱口先生のインタビュー記事。

※追記
今思い出したのですが、3ヶ月前に以下のようにコメントしていました。

「NewsPicksはメンバーシップ型やジョブ型の記事をたくさん書いてくれていますが、なぜ濱口桂一郎さんに取材をして記事にしないのか不思議です。」
https://newspicks.com/news/5028174?invoker=np_urlshare_uid151090&utm_source=newspicks&utm_medium=urlshare&utm_campaign=np_urlshare
生意気いってすみませんでした。
※追記おわり

それにしても、ジョブ型メンバーシップ型という名付けも素晴らしいですが、「和風ジョブ型」という表現は、これまた言い得て妙ですね。

記事の内容には基本的に同意です。(なぜなら私がこれまで散々ジョブ型に対してコメントしてきた背景には、濱口先生の著書から学んだものも多かったので)

最近の「ジョブ型ブーム」に持っていた違和感がスッキリときほぐされたインタビュー。わかりやすかったです。仕事がプロジェクト化していくのはおっしゃるとおりで、現状でも非定型の上流工程の業務にフリーランス人材を起用する流れはあります。この流れは企業にとっても、個人にとってもメリットは大きい。より確かなものにするために、企業は業務の切り出しスキルを磨く必要があります。

これまでの疑問がいくつか解消でき、個人的には得られる知識が多かった記事でした。「解雇がなぜ難しいか」の話や、確かに多い「ヴァイスプレジデント」の話等。

ちなみにタスク型の働き方については、コンサルが常駐して特定のタスク（プロジェクト）をこなすやり方を従業員にも当てはめ、個人事業主として関与する、というものですが、会社員だから得られる「安定」がなくなる点でやっぱり不安要素は大きいと思います。

『他の会社の仕事も請け負うことができる』

という魅力はありますが、営業・売り込みが必要だし、それに仕事はご縁のものなので、自分の人脈の差も大きく影響します。タスクがないと無一文になってしまうのは、相当なリスク要素だと思います。

非常に示唆に富んだ勉強になる内容。

最近とみに取り上げられているメンバーシップ型とジョブ型の誤解について論じていますが、個人的には企業側の問題と個々人の問題を双方から取り上げていると感じました。

企業側：
変化の激しい社会環境の中、経営者がブレずにどういう価値提供する企業なのかのビジョンを示して、戦略を立て、だからこそこういう人財戦略を立てていくのだ！という意思表明が必要。トヨタがまさにそれを実践している。

個々人：
社会がどんなに劇的に変わろうとも、WiLLとしてどういう人生にするためにどんな働き方をするのかを真剣に考えるべき。そのために必要な知識・スキルを常にアップデートする必要がある（自戒を込めて）

「ジョブ型」「メンバーシップ型」の議論はどうもすっきりしない印象が残りがちなのは、この2つの要素のレベル感がやや揃っていないという点があるのではないかと思っています。

メンバーシップ型というのは社会のあり方と密接に関連していて、単純に雇用のあり方にとどまらず従業員と会社の関係性のあり方やその精神性など含めた広義にかかわる問題です。対して、ジョブ型は、主には職務と評価の在り方についての概念。レイヤーが少し異なっているように見えます。

例えばタイではジョブ型雇用ですが、年功序列・情意評価という意味でかなりメンバーシップの要素が色濃い。メンバーシップ型の関係性と、雇用の在り方としてのジョブ型が併存しています。多くのアジアの国々ではむしろそうだと思います。

なので、いくつかの企業が「和製ジョブ型」と言っているのはそれでよいと思います。日本企業メンバーシップ型の良さも残しながら、職務給・成果評価・（早期の）キャリアプランニングを取り入れていくのが現実解と思います。

例えるなら「和魂洋才」。スピリッツのレベルと施策のレベルを混ぜて考えないことが大事で、「メンバーシップ型から、ジョブ型へ」という二元論で考えない方が良いと個人的には思っています。