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私が社会人になる直前、確かクレジットカードの登録した時のことです。
4月から所属する会社名は書いたけど、まだ所属先は分からない…
そんな時、「決まっていなくても、所属しそうな部署でいいから、とりあえず書いてみてください」と窓口の人に促されました。記者志望で内定したので、「だったら、編集部かな」と、とりわけ深くは考えず、そう書きました。
数日後、人事部の人から「勝手に編集部配属と決めるな。記者職に就くことは確約されたわけではないんだぞ」と大目玉を食らいました。信用担保のためか、その金融機関の人が、会社に電話で確認したようです。
結果、記者として群馬支局に配属されました。ただし、編集局ではなく、東京支社管内として群馬支局の配属です。

これが私の「配属ガチャ」でした。

群馬支局には、元支局長の大ベテランが再雇用のような形で所属していました。営業一筋の人でしたが、多くの記者を見てきただけに、記者として成長するために欠かせない姿勢などを教えていただきました。もちろん、上司にも取材先にも恵まれました。

つまり「配属ガチャ」はアタリだったのです。

その後も「異動ガチャ」により、本社化学業界担当、本社経産省記者クラブ、大阪支社電機担当と、どう考えても脈絡がない異動を会社主導により繰り返してきました。
…が、結果として、製造業を中心に、テクノロジーや経営(ファイナンスやガバナンス)にまつわる幅広い知見を身に付ける機会となりました。

これも、「異動ガチャ」の賜物と思っています。

もちろん、報道機関に専門性のある記者が少ない点においては、人事異動が頻繁であることの弊害であるのも事実です。

今回の企画に参加するメンバーは20年以上もキャリアや人事を追い続けたベテラン記者ばかり(私以外)。そうしたメンバーと企画の打ち合わせする時、メンバーシップ型の弊害は指摘しつつも、ジョブ型を礼賛する企画には絶対しないという点で、共鳴しました。引き続き、今回の特集が皆さまのお役に立てれば幸いです。
欧米流のジョブ型に転換するするといっても、日本の会社の「入り口」となる採用の形態も違うし、人材を育成する教育機関のトレーニングも欧米とは異なります。よって、欧米流のコピーでは、ハレーションを起こしてしまうでしょう。

そこで、ジョブ型を導入した各社がチャレンジしているのが、「日本型ジョブ型」です。

人材マネジメントが完全ジョブ型と、和洋折衷のジョブ型の2トラックで進むと公平性は担保できるのか? これまで出世してきた、社内人脈を豊富に持つ、会社のご意見番のような存在は、どう処遇されるのか?そうした課題にも、各社は直面していることが、感じられました。人事を変えるということは、何年がかり。制度だけ導入してもダメで、風土を変えて、人々の意識を変えるという積み上げが大事なのだと、痛感しました。
当社ではもともと欧米型の「ジョブ型」にシフトすることは難しいと考えており、ジョブディスクリプションによる明確な業務範囲の規定も会社のカルチャーに合わないという理由で導入はしていませんでした。
規定されていない、言わば“浮いている”仕事を積極的に取りに行く動きも重要だと考えているからです。

カゴメさんやKDDIさんのように、
・特定のジョブに規定し過ぎると本人の成長を阻害することになる
・多様な経験を積みながら最終的には専門性を深めていくようなメンバーシップ型の良さは残す
という考え方は完全に同意です。

当社では今月より新たな評価制度を導入することにしました。その名も「成果ミッション5対5」というもので、評価が難しかった組織貢献につながる動きも明確に業務として評価することになります。(その比率が成果:ミッション=5:5)

テスト運用をまさにこれから開始するタイミングですが、この新評価制度が、ジョブ型とメンバーシップ型の良いところ取りをした、かつ自部署だけでなく他部署や全社への組織貢献欲を今まで以上に掻き立てる、画期的な制度になると思っています。
私は「配属ガチャ」で営業というキャリアをスタートして、結果的によかったなと思いますがその後は転職・異動両方とも自分で決めるというキャリアになりました。でも、お金のデザインの時に当時の上司が”PR"という自分の選択肢にはなかったキャリアを提示してくれたことでまた別の道が開けたということもあります。
ジョブ型になると一つの道を極めることになる、というイメージがあるという意見を聞いたことがありますが、学び直しやマネジメントなども含めて様々な可能性を模索できる仕組みがあるともっといろんな選択肢が生まれるのではと思っています。
仕事や能力を報酬と結び付ける等級制度には、主に以下の3つがあります。

①職務等級制度(ジョブ・グレーディング)
②職能等級制度(コンピテンシー・グレーディング)
③役割等級制度(ミッション・グレーディング)

最近の大企業のジョブ型は、純粋に①狙いの制度変更を目指すのではなく、②→③への変化を中心に、実務面では1on1とOKRを併用して変革を目指している点が共通点です。

システム化・自動化によって、現時点の生産性に余力のある大企業は、人材育成に主眼があり、中小企業では人材の早期戦力化のために適材適所に主眼を置く傾向にあります。

この2つが中長期的な人材戦略の方向性です。

会社の規模、業種、成長フェーズによって、3つのグレーディングと2つの人材戦略を組み合わせて、自社にあった人材マネジメントの仕組みを作るのが必要な時代になりました。

結局のところ、企業は「お金」ではなく「人材」でできているので。
日本の組織経営においては、ジョブ型に適したセクションとそうではないセクションがあるだろう。たとえば研究職のある理系企業では実質的にジョブ型とのハイブリッドがすでに存在する。大学の立場からいえばジョブ型が一定程度拡大されることで、学生の学ぶ意欲、学んできた事象を就職活動にも結びつけられるというメリットもあるだろう。大学、高校など、就職につながる手前の機関との連携のうえで進められることを希望する。
弊社でも、新卒一括採用を実施しOJTを通じた育成を行っていますが、Global含め基本的な方針はジョブ型のアプローチです。

すべての職種やポジションにはJob Descriptionがあり、社内外のプロジェクトのアサインはその職種やランクに応じてアサインを実施しています。
ITのプロフェッショナルとして自分が何の専門家なのかを意識することが重要で、キャリアを考えるときにその道の専門性のロードマップを意識すると、自分の中でも挑戦の道が見えてきます。いつまでに何をしたいか、何を成し得たいか、逆に次に進むには今の自分に何が足りないか、しっかりリーダーと話すことも大事ですね。
多彩なITプロフェッショナルを市場から認知され、活躍できる人財を育成することが大事ですが、ITスペシャリスト、ITアーキテクト、UI/UXデザイナー、プロジェクトマネージャー、データサイエンティストなどなどカラフルな専門性を持ったプロフェッションの育成にこれからも力を入れていきたいと思います。
どんな業種・業態かによりますが、プロ野球型の会社であれば、ジョブ型になるでしょう。大谷選手のようにピッチャーもバッターもという人はそんなにいません。

確かにピッチャーで採用した選手をバッターに転向させるということもありますが、その場合でも、その人の才能を見抜き、ポジションを変更するように要請するジョブ型であることには変わりありません。
基本線はジョブ型の導入に賛成ですが、大手企業勤務の経験から、現状感じることは

①大学時代に個々人の将来像を明確にした学びを実践できる体制ができていない
②入社後、ジョブ型で通用できるメンタリティ、知識およびスキルが身についていない
③自身の持つ適性がどんなジョブにあるのか正直わからない

と言う問題に直面します。
なので、日本流のジョブ型の形は、どうしても以下が現状の限界かと。

①メンバーシップ型で10年程度ジョブローテーションを3回程度しながら、自分のパッションが向く、モチベーションが上がる業務を見つける
②30歳代中盤からジョブ型として、自身の適正を把握した中で、手を上げるシステムにしていく
③もし途中で違うと思ったら、ジョブチェンジもできるしくみにしておく

が基本の落としどころのように思います。
日本の場合はあまり職種を明確にせずに新卒採用しつつも、入社2-3年目以降は徐々に入社ジョブ型の要素を増やしていくのが良いのだと思う。それにそもそも中途採用の場合はかなり明確にジョブディスクリプションあるのが普通だし。
この連載について
新型コロナウイルスの感染拡大を境に、「ジョブ型雇用」へ転換する企業報道が相次いでいる。 「人」に仕事をあてがうのではなく、「仕事」に人を割り当てる雇用スタイルだが、この雇用形態が広がると、我々はどのような働き方の転換を求められるのか? ジョブ型導入企業の最前線や、日本的メンバーシップ型を貫く、あるいは独自ハイブリッドを模索する企業を徹底取材。今後のあり方について、研究する。