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かつていた会社でも6人までが原則で、それ以上になるとチームを分割することを推奨されていました。
訳あって6人以上のチームを見ていた時期がありますが、月曜日は全て1:1で埋まるということもありました。もっと大きい組織だとサブリーダーを置くなどの措置もあると思いますし、形だけの管理職を増やしても…という意見もありますが、ちゃんと役割としてマネージャーを置き、判断を早くしてチームの動きを早くするもいうことも大事です。
以下の優秀なマネジャーの分析も面白いです。

・メールの返信が3時間早い
・優秀なマネジャーは仕事のばらつきが少ない
・メンバーの特性をよくみている
・部下がアラートを出しやすい環境を作っている
担当する部門によって多少の差はあると思いますが、実感値として6-7人が一つの基準になると感じます。これまでプレーヤーからマネージャーになった人で「自分は何人でも見れますよ」と言ってきた人もいましたが、大抵8人を超えるとパンクし始めて「やっぱり難しいです」と言ってくるというパターンが多かったです。また、人数以外にマネジメントの階層も大事な要因という実感があります。自分の経験ですが、3rd lineのマネジメントをしていていた時に、2nd Lineマネージャー3人に加えて1st Lineマネージャー2人を直接見ていた時期があるのですが、思考のプロセスや視点の違いに対して想像以上に頭の切り替えにエネルギーを使い、生産性が著しく落ちた経験があります。思考のレベル感をスイッチすることは想像以上に負担をかけるなと思いました。
Span of controlですね。諸説ありますし、そもそもの会社の規模や職務、業種によっても違うんでしょうけど、この通り6〜8人ぐらいが定説のようです。でも、8人はちょっと多い印象。10人以上居たら、1on1だけで終わってしまって、マネジャーとしての他の判断業務ができないですよね。

10人超えたら、チームを割るとか、チーム内の機能を分けるとかする。「新しいマネジャーとしての適材が居ない」とか言って、先延ばししようとする方もたまに居ますけど、組織が肥大化してケアが行き届かないリスクの方がよっぽど高いと思います。
何となく体感値的にも6人以上のメンバーをマネジメントするのは大変なイメージはありますね。

メンバーとは基本的に毎週1on1をやった方がよいと思いますがそれも6人以上になってくるとかなりの時間を取られますし、
メンバーの仕事をちゃんと把握するのもそのくらいの人数が限界かもしれないですね。

なので6人以上になる場合はチームを分割して、チームごとにマネジメント出来る人を立てた方が良さそうですね。
部下の育成状況のレベルの内訳にもよりますね。

①【指導者】マネジャーとほぼ同レベルの方(育成ができる)
②【一人前】自立しているが、育成ができるわけではない
③【未戦力】自立して成果を出すのは難しい

①と②の割合が高ければ、チームの人数が多くても管理者の負担は少ないでしょう。一方で③の比率が高い場合は、1名の管理者に配置する部下の数は少人数にすべきですね。

戦略コンサルティング会社の話になってしまいますが、コンサルのような人の要素が強いソリューションビジネスの場合は、6名の戦力化されたチームに、1名の新人を入れるというのが最もサステイナブルな品質と業績を両立した成長スピードと、かつて私の上司にお聞きしました。(116%成長)
こうやって、グラフで可視化されていると分かりやすいなと思いきや、縦軸35時間の上に20 時間、、、誤植でしょうか。

10 人以上部下がいる場合、逆に負荷が下がっているけど、そこの理由が知りたい。
「部下が6人を超えると上司の負担が急増」「信頼の厚い上司は返信が3時間早い」などデータにもとづき語られていて興味深い。組織の30人の壁も実感中。組織って本当に生き物ですね。
スパンオブコントロールですね。

仕事の性質やチームの性質によって変わるとは思いますが、ある一定の人数を越えると負荷が一気に上がる可能性については認識しておきます。
各担当が色々抱えてる中で、全て違う業務だとなかなか大変ではある。
が、これも修行だと思う。
全体を見れるというのはなかなかワクワクする。
マイクロソフト(英語: Microsoft Corporation)は、アメリカ合衆国ワシントン州に本社を置く、ソフトウェアを開発、販売する会社である。1975年にビル・ゲイツとポール・アレンによって創業された。1985年にパソコン用OSのWindowsを開発。1990年にWindows向けのオフィスソフトとしてMicrosoft Officeを販売。 ウィキペディア
時価総額
241 兆円

業績

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