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役職や給料が「人」に紐づくのではなく、まず先に「役割」ありき。そこに、ふさわしいスキルや経験を持つ人をあてこむ「ジョブ型」の人事が広がっているからです。
その代表選手が、長年ジョブ型への変革を推進してきた日立です。
会社は空きポジションやそのポジションにつける要件やなどの情報をオープンにする。一方で従業員という個人も、自分ができること、得意なことや、経験をプロフィールページに書き込む。双方ともに情報を共有し合うことで、会社は役割にふさわしい人をアサインし、一方、個人はさらなる専門を、磨き込める、というのが狙いです。
異動はまるで社内での転職です。すると、社外にでより良い条件を求める人も出てくるでしょうから、給料は当然、市場価値に収斂してゆくはずです。こうしたジョブ型が広がれば、自然と同一労働同一賃金の社会に近づいてゆくかもしれません。
ジョブ型の肝は、職務に人を充てる「適所適材」の考え方だけでなく、職務によって給与が決まることだと思うのですが、その点について日立さんの制度に非常に関心があります。

>ジョブ型では、こうした年功序列型の昇進はなくなります。
年功序列の昇進は、もう少し具体的にいうと「年次が上がるにつれて職能資格の等級が上がるがゆえの昇進(昇格)」であり、まさに職能資格制度ゆえのもの。
ジョブ型になるなら当然なくなるものと思います。

一方で、たとえば昇進しない課長一歩手前の人は、10年昇進しなければ10年同じ給与なのかな。とか、A部門の課長だった人がB部門に移る、課長ではなく一メンバーとして、という場合に課長の時に比べて給与はどうなるのかです。

A部の課長:月給60万円
B部のメンバー:月給30万円
一般的なジョブ型(職務等級)ではこんな風に職務に対して給与が紐付く(熟練度などが加味されることもある)ので、課長やってた人がメンバーになると給与が下がる。とはいえ日本の雇用の考え方とは当然合わないし、生活設計上の問題も出てくるので、この辺をどうしているのかなという疑問です。

当然、課長経験者だからメンバーに戻っても給与は変わらないとかをやりだすと「それって職務に対して給与を払うジョブ型(職務等級)ではなく、能力に対して給与を払う職能資格と変わらないじゃん」になります。

ジョブ型の定義が曖昧なことが問題なんだろな。

NewsPicksはメンバーシップ型やジョブ型の記事をたくさん書いてくれていますが、なぜ濱口桂一郎さんに取材をして記事にしないのか不思議です。

日立さんの本気度は分かりますし、日立さんの場合は海外メンバーが多いがゆえに必要性が高いのでしょう。これから数年かけて本気でジョブ型を目指しているのだと思います。逆に言えば、日本の各社が流行でジョブ型を意識し始めると、相当カオスになるなと思っています。

※追記
ジョブ型について私になりにまとめたものをシェアします。
「ジョブ型」の是非を議論をする前に最低限抑えておきたい事項
https://newspicks.com/news/5007363
個人的にはとても良い方向だと思っている。一方で、これだけの巨大組織で、これまでこういう文化ではなかったところで、日本の雇用法令もあるなかで、実際に執行するにはものすごく苦労された点や記事には書かれていない現実も色々あるのだと思う。それでも進む必要がある方向だと思っている。

オープンポジションの社内募集含めて、社内の雇用流動性が上がることは、定着率の向上にもつながる。また、エンゲージメントは仕事自体の面白さと情の両面があると思う。情は成長していたり人間関係から生まれるものだが、逆に言えば仕事自体が面白くなかったり成長をしていない状態、価値観の押し付けばかりだったら、会社に対しての「良い情」は生まれない。そう考えると、一丁目一番地は事業自体で、事業自体に必要なことから人事制度を考えると基本的にはジョブ型になっていくと思う。
とはいえジョブ型のなかで、支援は必要。どういうキャリアを描きたいか個々人が設計するのもそうだが、そこの設計支援・言語化などは人事部やマネージャーのより大きい仕事になっていくと思う。それをできる人事部・マネージャーとできない場合で、定着率や成長率が大きく変わると思う。
日立製作所の本気度が窺える。最近、ジョブ型雇用の必要性を多く耳にする機会が多くなったが、単に欧米型の制度を導入するだけでは、"形骸化"する懸念は残る…。一人ひとりが、自身の"キャリア"を強く意識することが極めて重要である。その意味において、就社DAY1に、"キャリア"は、他でもない自分自身が築き上げるものであり、自身の"専門性"を基軸に構築していくことを求め、入社式"を改称した意味合いは大きいと思う。
従業員のキャリア構築を支援する"仕掛け"の今後の展開に注目したいと思う。

「入社式」を「日立ファーストキャリア・キックオフ・セッション」と改称しました。そこまでして、「就職ではなくて就社」と言われる日本の労働慣習を変えたい。
ジョブ型人事制度は、想像しているよりはるかに難易度が高いです。

具体的には

①新卒一括採用との相性が悪い
②中途採用の難易度があがる
③将来の雇用不安を生みやすい

等々、かなりの大企業で人事部体力のある企業以外は、慎重に検討すべき課題ですよ。

詳細は、以下YouTubeで解説してますので、現在検討中の方は参考にしてください。

https://youtu.be/NqzAcal7e2I
ジョブ型とは「一人一人の責任と権限を明確にし、自発的な業務遂行やチャレンジを重要視する」こととすれば、会社帰りに上司と一杯、ということはほとんどなくなる、または激減する気がします。

ライフスタイルも違えば趣味趣向も違うのに、同じ会社で働いているというだけでプライベートまで一緒にすることは必要ないですもんね。(そもそも役割が違えば退社時間が違うので、時間を合わせることが難しくなるということでもありますが)
人事を経営課題として受け止めて、本気で取り組もうとしている意気込みが伝わります。制度を整えても文化レベルで従業員に浸透させるのが大変なので、今後の展開に注目です。

文化は細部に宿るので、仕事の手続きレベルでの見直しも必要になってきます。これらの点はやりながら変えていくしかありません。既存の仕組みを疑う思考が必要です。

インフォグラフィックにもあるように、ジョブ型の世界では「適材適所」ではなく「適所適材」になります。適所にはまるようなキャリア形成と人材育成が必要になるので、キャリアも人事も戦略的になります。
去年の日立フォーラムで人事の方からHRテックの取組を聞いた。その時も感じたが、日立はただの大企業ではない。HRが経営戦略になっている。本質的な課題を解くことに本気で取り組んでいると。
新卒で入社したPwCでは研修期間三ヶ月の間に、全社員のデータベース(連絡先含む)か公開されてて、同期が自分の入りたいチームの人に個別に連絡して売り込みをしてた(実際時間外で働いてる人もいた)のをみて、仕事は受け身でまつものでなく、取りに行くものだと体感できたのを思い出した。
夜中に読んだせいか難しすぎて日本がよくなる気があんまりしない。。。
この連載について
我々は、withコロナで変わった、非効率を解消したワークスタイル、新しい幸せのカタチが生まれたライフスタイルを、今更、元に戻すことは出来ない。 それは企業も同じだ。コロナショックでつまびらかになった、会社にとって本当に必要なビジネス、人材を見極める段階に直面している。我々は、コロナ後の「新しい世界」を「ニューノーマル(新常態)」として受け入れる段階に入っている。では、我々の直接の仕事や働き方を左右する、雇用、働き方、評価と給料などの「ニューノーマル」とは?
株式会社日立製作所(ひたちせいさくしょ、英語: Hitachi, Ltd.)は、日本の電機メーカーであり、日立グループの中核企業。世界有数の総合電機メーカー。日経平均株価及びTOPIX Core30の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
3.30 兆円

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