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「ウェブでは相手の匂いや緊張感は感じ取れません」というのは、失礼ながらどこまで本当にそうなんでしょうか?実際に何度もされたうえでの感想でしょうか?なんて思ってしまいました。もちろん匂いはわからないですが。
個人的には対面コミュニケーション推進派だったのですが、実際に遠隔でケースディスカッションとかを体験してみて、過去の思い込みを多々反省しています。「ウェブのケースディスカッションは疲れる」といわれるのは、おそらく学生の表情、発言、しぐさに集中しているからで、これまでのクラスでは結構ゆるくやっていたのかもしれません。せっかくの機会なので「きったはったの交渉・議論」「信頼」の本質って何だろう、対面の本質って何だろうなんて考えているところです。
給料が高く駐在もあり、就活生に人気の商社ですが、実際に何をやっているかわかりにくい組織でもあります。本特集では、商社の収益構造に注目しながら、未来図についてレポートします。本日は安永社長に、コロナ危機・原油暴落を契機にした大きなトレンドの変化について、語ってもらいました。

ちなみに、純利益で数千億円規模の利益を上げてますが、単体では5大商社とも営業赤字。もうトレード(貿易)では利益を生めなくなっています。
私の現在の仕事は、日本企業のB2CのDX(デジタル・トランスフォーメーション)のお手伝いだ。お陰様で退任発表以来、20社近くのクライアントオファーを頂戴してきたが、大手総合商社もかなり入っている。日本企業は、DXと言えばB2Bに偏りがち。AIを絡めたシステム構築からはいるからだ。しかしながら、デジタルの世界では最終的には顧客情報を掴むことが勝利の方程式。総合商社は、資源・エネルギーから始まり船舶、飛行機、車、繊維、化学、そして通信、医療や食品流通とあらゆる産業にネットワークを張り巡らせてきた。その殆どが20世紀型のビジネスモデル。だから、今DXこそが商社ビジネス全体に必要とされている。私は、逆に言えば総合商社こそ日本経済のDX化に最も貢献する可能性を秘めた企業と考えている。
最も大きな課題は、企業規模が巨大過ぎること。数ある社内カンパニーがサイロを壊しつつ、一緒にDXを果たせるか?ここに尽きるのではと考えている。すなわち、一人の同じ消費者が車を買い、アパレルブランドの服を買い、病院に通い、そしてコンビニで数百円の買物をする。これらの消費全てに総合商社が絡む。だから総合商社はB2CのDXの宝庫だ。
『エネルギーを使って動き回り、新しいことをどんどんやっていかないと、仕事は陳腐化していく。同じことをずっとやっていたら、どんどん(商社)不要論が出てきます。』
『単なる足し算ではコングロマリット・ディスカウントに負けてしまうので、どうつなげていくのかが、腕の見せ所です。』

当社も含めてネット上場企業も多角化を進めていく中で、同じ問題に直面。大きな成長ストーリーにどう落とし込むか悩ましい。
目指している方向性は正しいのではないでしょうか(正しいか、正しくないかは何年後かに結果として出るお話しなのでしょうが)。

自分より上の世代の商社マンといえばジェラシックパークから飛び出てきた恐竜や動物のような肉食系で、海外ビジネスを自ら切り開いてきた武勇伝をたくさん持っていました。

いまはそんなユニークが人材はスタートアップなどに分散するようになっているため、総合商社に入る人材も優等生が増えてきたと感じます。

昔ながらのフロンティア精神そのものは、いつの時代もエッセンシャルなので、そのような商社DNAをいかに受け継いで生かしていくのか。そんなことが総合商社に問われているのだと思います。
「かつてトレーディングで2000年代には資源投資で純利益を大きく膨らませ、2010年代の原油安を経て、現在は事業投資へと大きく舵を切っている」
かつて世界から資源や製造設備を輸入して国内で売り、国内の完成品を世界に輸出して羽ばたいていた花形の総合商社ですが、私が銀行で新入社員から中堅へと進む1970年代くらいから、自動車、精密機械、電機など圧倒的に強くなった日本の製造業が自力で世界を相手に取引をはじめ、商社が担っていた“商社金融”も銀行の資金にゆとりができて役割が薄れ、無用論が盛んに言われるようになりました。
一時は消えてしまうかとまで思ったけれど、いつのまにか川上の資源とコンビニなど川下の消費者に近いところに積極的に投資して、大きな復活を遂げていた。「資源も、もっと消費に近いところも、人流と物流が蒸発したことで需給のサイクルが寸断されてしまいました」とのことですが、今度はそれへの新たな挑戦ですね (@_@。
「横連携で新しいことをやって、バリューを生み出さない限り、グローバルな競争の中では勝てません」とありますが、川上から川下まで全てを担う総合商社のバリューチェーンはある意味で日本経済そのものの縮図かもしれません。明治時代から続く日本独特の総合商社というシステムは、日本経済の歴史を反映しているように感じます。商社が無用になるときは、世界にとって日本経済が無用になる時かもしれません。デジタルトランスフォーメーションの時代に向かって商社自らのみならず、日本の変革にも大いに貢献して欲しいと念じます (^.^)/~~~フレ!
商社のリアルとデジタル。本題以外にも、新しいフリーアドレスのオフィスが家具屋のショールームに見えて面白かった。【三井物産は新社屋ができたばかりなのですが、「こんな立派なオフィス作ったのにどうするんだ?」というのが目下の悩みです(笑)。】
かつての中抜きとしての商社不要論ではなく、今論じられているのは顧客接点を持たない(=ニーズを汲み取りにくい)ことと、デジタルの時代に弱いサイロ化した組織であることから、内部からの危機感の方が強いと感じます。そこを構造的に大きく変え、デジタルで資源から消費者まで串刺ししながらも大きくポートフォリオを変える。それができればデジタルの時代だからこそ、商社が勝者になる、といつも説いています。
末尾の人材育成こそ全てだと思います。弊社のNo2もインド人で社内も英語のみ。そして、「30代後半から部長級の年収」とありますが、20代から役員、役員並みの年収、というのが世界のトップ企業を見ても妥当な時代になってきました。ちな、弟もお世話になってます。Go break some eggs!! 安永さん、期待しております!
商社不要論は10年ぶり5回目ぐらいだし、資源から非資源は5年連続20回目、DXなんかはここから10年連続出場は行けるでしょう。

Windows2000問題に象徴される、年功序列ベースのドメスティック人事制度だけはどうにかしないとまずいんじゃ?と言うのが約10年前に総合商社を離れた時からの懸念でしたが、そこにも徐々に手が付いているようですね。

大手各社には危機感を持っている超優秀な人材が全体の2割ぐらいにいるので、引き続き「回遊魚のように動き回り、新しいことに先鞭をつけていく」組織であり続けるでしょう。
この連載について
総合商社のビジネスモデルが転換点を迎えている。非資源事業で安定的に稼ぐ構造へとシフトを進めてきたが、いまだ資源価格の影響を強く受ける体質であることが、2019年度決算で明らかになった。総合商社のビジネスモデルは今後、どのような方向に進んでいくのか。社会に新しい価値を提供することができるのか。大手5社の最新の動向を探る。
三井物産株式会社(みついぶっさん、英語: MITSUI & CO., LTD.)は、三井グループの大手総合商社。三井不動産、三井銀行(現・三井住友銀行)と並ぶ『三井新御三家』の一つ。通称は物産。 ウィキペディア
時価総額
2.69 兆円

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