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海外企業と提携の話で出張する時は緊張する。私は代表だから、海外だと決裁権ある人がミーティング出るなら、それは、「結論を出す」「決める」会議。「持ち帰る」なんて絶対言えない。「あんた、代表なんでしょ?どこに持ち帰るの?」ってなる。2度とミーティングしてもらえなくなる。
そうはいっても零細スタートアップだし、向こうの大企業は厳しい条件出してきたりする。この条件のんでも、やるんだっけ?とか、ほんとは、持ち帰って相談したいこともあるんだけどねー。(^^;;
許されませんね。

決めたら次の難関は「すぐに行動する、アクションする」こと。
帰国して他のこと含めて優先順位もいろいろあるが、スピーディに行動していかないと、また見切られる。笑

最後の難関は「結果を出す」。
その場で決めて帰国してスピーディに行動して結果が伴ってこその、次の取引。でもまぁ、書いてみると当たり前のことなんですけどね。

会議で決めず、帰国して動かず、、、だと「はぁ?」ってなりますよね、確かに。

▼記事より
世界中のカンファレンスで通訳をつれてくるのも日本ぐらいです。それは良いとして、問題なのは経営層が視察に来ていても、その場で意思決定をせず、「持ち帰ります」という返事をする。これが相手にフラストレーションを感じさせてしまう。日本独特のこの意思形成の仕方は、海外の人からすると、「遅すぎる」ようです。
スピード感を大事にするスタートアップからすれば日本のビジネススタイルは時間がかかる、もしくは慎重すぎるというイメージが強いです。失敗しても良いからとりあえず進めてみようという姿勢を持つことが海外とビジネスをする時に大事だと思います。

アメリカのシリコンバレーがスタートアップの全てを意味することではありませんが、だとしても「冒険しないことには価値がない」というシリコンバレー式思考がこれからの時代にすごく必要になってくると思います。
大企業のオープンイノベーションがなぜ進まないか論が色々巷にありますが、この記事も含めて根底にあるのは「自らを省みて本気で変わる覚悟のなさ」だと考えています。

私が参考人オブザーバーを務めた内閣府「価値デザイン社会実現に資する実質的なオープン イノベーションの実施に関するタスクフォース」では、議論を重ねた結果、そこに行き着きました。

自分たちに足りないことは何か。自分たちの組織や風土や人事の問題は何か。そこまで掘り下げて、経営陣が自らの価値観や権力の一部を捨てて「異質な社員(宇宙人社員)」「外様の中小企業(ベンチャー)」に託すという心意気そのものがオープンイノベーションの本来の出発点であり、託された側が持っているのが、「世の中/会社を変えるんだ」という強烈な内発的動機です。

下記の「ワタシからはじめるオープンイノベーション」の、特に序文から前半にかけてはとても腑に落ちる話があるので、よろしかったら読んでみてください。
http://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/190621/sankou.pdf
意思決定が出来ない、自己主張が弱い…
これは日本人全般にありがちなことであって、イノベーションが進まないことの大きな要因ではないと思います。

日本でイノベーションが進まないのか、日本人がイノベーションに不得手なのか、微妙なところですが、私は、イノベーションという潤滑油が上手く回らないのは、交渉の中に、give and takeのバランスがないからだと思っています。
一方的にgive してしまい良いように使われてしまうこともあれば、takeする気満々でノウハウを盗むことしか頭になくて、相手が白ける…

そんな若い創業者をたくさん見てきましたね。
Giveするものがなければ、最低限、相手をきちんとrespect しないと…それを素直に表現出来ないだけかもしれませんが。
エストニア、フィンランドなどの北欧でVCをしています。そもそも北欧には大企業の数が少ないです。オープンイノベーションという言葉をほとんど耳にしません。スタートアップそれぞれが英語でグローバルに攻めていきます。
記事抜粋①

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欧州で日本からの視察は歓迎されていません。名刺交換するだけで何も進まないというイメージがあるからです。

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この文化は国内にいても感じますね。
裏を返せば、そう言った場には何の意味もない、なるべくそう言った時間を避ける、参加せざるを得ない場合は何らかの方法で先に進みそうな方や企業が把握できる形での接触が出来る仕組みがあると良いな、と。



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記事抜粋②

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問題なのは経営層が視察に来ていても、その場で意思決定をせず、「持ち帰ります」という返事をする。これが相手にフラストレーションを感じさせてしまう。日本独特のこの意思形成の仕方は、海外の人からすると、「遅すぎる」ようです。

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お国柄とも言えるべきこの対応、市町村や都道府県などの行政機関に営業を行った際にも非常に強く感じました。
民間会社さんとの商談、ご提案であればその場で決まる事が決まらないため、同じことを何度も、段階を踏んで徐々に上の位の方へ説明を、的な流れにはついていけません。






記事の本筋とはズレますが、上記の点が非常に勉強になる記事でした。
シリコンバレーの日本企業でも、未だに「スタートアップ=下請け、仕入先」という間違った認識の人たちが少なくないことに驚きます。

「若いから」「数人だから」「小さいから」…そういった「外見」で判断してしまい、スタートアップ企業を「下請け、仕入先」として扱ってしまうのです。

まだ、IT業界のように、水平分業の世界であれば「パートナー」という「対等な関係(横)」というポジションもありますが、そうでない垂直統合の業界では、「お客様(上)と仕入先(下?)」のポジションしかないため、そういった業界で働く人たちの多くが、スタートアップを「仕入先」に分類してしまうのです。

中身的には、前述したような外見とは全く関係なく、もしかしたら、将来的には、大企業よりも大きな価値を生み出す可能性もあるスタートアップは、パートナーとして、リスペクトすべきです。

本質的な問題は「人を観るチカラ」で、日本企業の多くは「企業や組織」で判断しようとしていますが、そうではなく「目の前にいる、その人」の可能性を見抜くチカラを持つべきだと思います。

そうすれば、自然にリスペクトできるので。
スタートアップ同士、スタートアップと大企業、日本企業とグローバルといったつながりを対等に行っていくことが必要な筈。

日本でも自己主張の仕方、論理的な思考方法を小さい内から教えることが大事だと思います。今の教育のまま大人になると、AIと戦うことになる。あと1~2年の内に切り替えていかないとかなり危険だと思います。

これはかなり共感できるところ、しかし若手公務員がこの感覚でもすべては一定層の密室会議で進むのが行政。
もっとブレストや意思決定に若手が関われるエコシステムが行政に欲しい。
本当に行政の若手は焦っている。
逆もまた然り。
いずれにせよ内輪になり過ぎて、自社過大評価の他社過少評価の傾向は連携のハードルになりがち。他者へのリスペクト表現って、最低限の社会人マナーな気がしてます。

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