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ベイシアグループは、様々な流通チェーンを分権化された状態で運営している。その意義はどこにあるのだろうか。

「2つ目は、物流、IT、商品開発などほとんどを社長の意思決定の範囲でできる点です。「自分が考える戦略を試してみたい」というのは、経営者なら当たり前に思うでしょう。
(中略)
もしグループで1つの物流になると、全体最適を考えて最大公約数的なサービスしか提供できません。
そして3つ目は、イノベーションの促進です。僕の経験からすると、イノベーションは事業の本丸からは起きません。」

ワークマンやカインズのような粗利益の高いPBで独自のポジションを構築しているチェーンを抱えているのは、なるほどそういうことかと理解した。つまり、彼らはメインのスーパーマーケット事業とは全くことなるオペレーションであり、異なるリソースを必要としている。
何かに似ていると思ったが、これは、経営史の大家チャンドラーの『組織は戦略に従う』のデュポンの事例に似ている。デュポンも軍事技術を転用して化学メーカーへと事業を広げた時に、事業部制組織を導入して分権化を図ることでイノベーションを推進した。
ちなみに、この本を書いたのは1962年、アンゾフがシナジー効果を謳ったのは、1965年。多角化においては、範囲の経済性(シナジー効果の本質の部分)は確かに不可欠だが、どの部分で範囲の経済性を発揮させるのかは、経営者の極めて重要な決定するべき点である。
その意味で、ベイシアグループのやっていることは、突飛なことではなく、極めて正統的なものだ。だが、多角化がなされる場合、あまりイノベーティブでなくなるのは、本業との間の表面的なシナジー効果(同じシステムの導入や流通網の別事業での活用)を優先させてしまうからかもしれない。
「くみまちモール」は、シナジー効果の面白い例で、顧客の来店機会をグループで相互に利用している。遠心力を働かせながらも、どの点においてシナジー効果を発揮させるのかを考える上で、極めて興味深い事例だと言える。
HDが強すぎると個別事業の自由度を縛ることがあるのは指摘の通りだと思いますし、従って「遠心力」経営をしていることは良くわかりましたが、だからこそ「同じグループでいるメリットは何か?」に切れ込んで欲しかった。HDは強制しないが、距離が近いことで様々な取り組みをお互い「参考にする」とか、切磋琢磨するなどがあるか、コストサイドで何かバイイングパワーが効いているものはないか、シェアードサービス的にバックオフィスが共通化されているとかあるのか、資金調達でメリットはないのか、はたまた上記も含めて「完全独立」なのかはとても関心があります
ベイシアグループが、グループ内の企業同士で自由に競って成長しているというのは非常に面白いです。彼らはそれを「遠心力」を経営に効かせると言います。

なぜ、そのような組織でうまくいっているのでしょうか。語っていただいたのは、創業家の2代目の土屋さんと、カインズの高家さんです。

土屋さんは、特に創業家企業の中でも、引き継ぎがうまくてきた例として注目を集めています。
巨大流通グループであった、かつてのセゾングループ出身のワタクシといたしましては、非常に興味を惹かれた記事でした。面白い。が、一度読んだだけではグループでいることのシナジーがよくわからず、何度も読み返してしまいました。

要するに、即効性があるオペレーション上(物流やIT)のインテグレーションやシェアード化に安易に走らず、各々がやりたいようにやることで起きるイノベーションをグループのコアコンピテンシーにしていく、と。記事と皆様のコメントを見て思いました。合ってますかね?

いずれにしても、もっと知りたい。明日も楽しみです。というか、ワークマンがベイシアグループなの知らなかった。。。
北関東の雄、ベイシアの創業2代目の土屋氏とカインズ社長の高家氏とグループのキーパーソンが登場。私の故郷の栃木県足利市はベイシアの創業地、群馬県伊勢崎市にも近く、ベイシア経済圏にあります。私がまだ地元にいたときは、ベイシアグループのうち、あったのはカインズホームだけでしたが、体感としてはホームセンターとしては一番人気だったと思います。故郷を離れたのちに、ベイシアが出店しましたが、ほかに大型店がないエリアであり、ベイシアと合わせて他の店も出店したので地元の人々の生活は便利になりました。群馬県の南東部と栃木県西南部は両毛地区とも呼ばれ、県境をまたいで関係の深い地域。

北関東には、このベイシアグループをはじめ、関東甲信越・東北を中心とした地方展開に強い企業が結構ある。ほかには、上場企業をちょっとみただけでも、栃木県に元気寿司、コジマ、カワチ薬局、茨城県はケーズHD、ジョイフル本田、群馬県にヤマダ電機などがあります。
我が道を往く強さ。
非上場であることもよく作用しているように読み取れます。
「周りがやっているからやってみようとは、少なくとも僕は感じないですね。父の時もそれが最適だと思ってたからやっていなかったんだと思いますよ」
遠心力経営は本当に難しい。1番難しいのは株主と子会社の関係。支配権持ちながら強制力を利かないですから。どこでシナジーを出しているのか知りたい。物流かバックオフィスか販売か出店か。個人的な感想では出店戦略にシナジーありそう
ちなみにワークマンは上場していますが100%株主としていれば当然利益を100%取り込めます。上場していればそうはならない。ポイントは親会社が非上場だ、というところですかね。上場していれば必ず突っ込まれるはず
ワークマンやカインズがベイシアグループとは。それぞれに独自統治権を渡して、グループ内で競い合う。それが成長力になっているようですね。

ブルーオーシャンを見つけ、そこに向かってすぐに泳ぎだす体制を敷いている。その嗅覚と、スピードがすごい。
農業者にとってはワークマン、カインズはまさに資材庫的な場所です。種苗、資材はカインズとコメリを比べて検討という個人農家は多いのではないでしょうか?
多摩地域だとそこにメガホームセンターのジョイフル本田が加わります。
私の場合は 一般的な苗はコメリ、ちょっと特殊な種苗はジョイフル本田、カインズは割と特色が薄い印象で実はあまり使っていません。
家族で承継している経営とは知りませんでした。
遠心力を利かせるっていい言葉/ベイシアグループではよく「遠心力を利かせる」という言い方をします。各企業が自由にやることで、場合によっては市場でバッティングしたとしても、それぞれの業態が伸びていくことを優先する。
この連載について
ビジネスの話題に関する特別レポート
ベイシア(アルファベット表記:Beisia)は、ベイシアグループの中核をなし、群馬県前橋市に本部(本社)を置く株式会社ベイシアが運営するスーパーマーケット。北海道を除く東日本を中心に店舗を多数展開する。 ウィキペディア