イノベーションを生み出す組織を人事はどう作るべきか
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自分も登壇したHR Committee Conferenceのイベントレポートが公開されました。
イノベーションを起こしていくために必要なことは、イントラプレナーを育てていくことである、というのがこのイベントで私が述べたことでした。
イントラプレナーをどのように人事として増やしていくことを支援できるか、ということが大事なのですが、このための簡単な方法やツールはありません。
むしろ、そうしたことに取り組む人たちをプロセスコンサルテーションをしながら、彼／彼女らが問題を乗り越える力を有しているか、主体的行為の可能性を気づかせ続けるような支援が必要だと考えています。
つまり、すでにポテンシャルを持った人はたくさんいると思うのですが、その人が組織の淘汰環境を生き残っていくことが必要です。
私が好きなロナルド・ハイフェッツの『最前線のリーダーシップ』の原著のタイトルは、"Leadership on the line: Staying Alive Through the Dangers of Leading"です。
直訳すると『線の上のリーダーシップ：リードすることの危険の中で生き延びる』となります（on the lineには、前線とか現場のような意味もあったはずですが）。
新しいことを組織で仕掛ける、というのは、危険が伴います。その危険をどう生き延びるのか、というときに、戦わない戦いとして、対話的に物事に取り組んでいかなければなりません。それはイントラプレナー然り、それを支援する側然りです。
支援する側は、どうやってその危険を取り除くか、ということと、うまく避ける力があることを本人（たち）に気づいてもらうか、という２つが必要であると言えるでしょう。
チームとしてまとまりがあるだけでも変革には繋がりませんし、個の人間の才能があるだけでも生き残れなければだめで、関係性を変容させていかなければ、イノベーションは起きてこないと言えます。
その変革の役割を担えるプレイヤーのひとつは、間違いなく人事であろうと思います。
人事の仕事は、イノベーションを支援することである、という流れがもっと出てきてほしいと思っています。
岡島さん 林さんのお話も、また別な観点を提示していて、非常に参考になります。麻野さんには、モデレーターとしてうまくまとめていただき、お世話になりました。当事者意識や自主性をどう持たせるのか、イノベーションの鍵のもうひとつには「対話」があるとおもいます。
如何に多様な方々の意見に耳を傾けられるか、フラットな状態で判断し受け入れられるか。
いずれにせよ、小さく始めてみるの発想はすごく良いと思います。人事は失敗できないと思い込んでる人が多いので、致命傷にならない程度でトライアルしてみてPDCAをまわす。何故ならやってみないと正解がわからない時代になってきてるなと。社内起業したところで、人事制度が従前のままでは、結局リスクを取れないので意志決定できないんじゃないかなあ。
もっと会社を辞めやすく、年金制度を変えないと。
