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会社の規模が大きくなり、事業の複雑性が増すに連れて、ファイナンス的な発想の重要性は増します。これが三菱重工のように売上4兆円、従業員8万人を超える伝統的大企業のメーカーともなれば、ファイナンス的な観点からのマネジメントが極めて重要であることを、小口CFOのお話を伺って改めて感じました。

これだけの大組織で個別最適に陥ると、ムダも莫大なものになることでしょう。工場中心の経営から中央集権型の体制に移されたということをさらりとお話になっていましたが、これは「口にするは易し」で、実践は生半可な難しさではなかったものと想像します。
この点、変革を実現する際には、小さな成功体験、Quick Winを演出することが重要だと言う話をよく耳にしますが、予め自社のBS状況を鑑みてキャッシュフローが改善できるという勝ち筋が見えていたというエピソードは、経営改革のお手本のような話ですね。

記事中では「ゲーム」や「ルール」と表現なさっていますが、単にキャッシュフローの重要さを号令するのではなく、社員の方々の意識が向くような環境づくりをなさったという点が非常に印象に残りました。単に号令をかけるだけでは、何も変わりませんからね。
この点、人を動かそうと思うならば、その人自身に働きかけるのではなく、その人を取り巻く環境に働きかけることこそが重要であるという点を再認識した次第です。
必見のインタビュー。

製造業で工場を運営するリアリズムと、ビジネスで成功させる似て非なるものをどうやって改革したか。
コーポレートファイナンスを学ぶと、PLではなくCFの重要性を学ぶ。一方で、現場として分かりやすいのは売上や利益というPL科目。CFを重視せよと頭ごなしにいっても、共感や仕組みがなければ上手くいかない。

おそらく記事に書かれている以上のリアルが裏にはあったのだろうと思う。というのは、三菱重工は事業所・事業部が強い会社として有名だった(日立も工場が強かった)。
各事業である程度独立独歩運営できていたのを、本社が格付けしてお金を配賦するという風に変えるのは、反発も伴う極めて大きな変化なわけで。
キャッシュ創出からはじめて結果がでて、2年目も意気込んで、という話がある。それはストーリーの「表面」で、表面は必要なのだが、リアルは裏面も含めてどう対処するか。いつかそこらへんのリアルが語られることも期待したい(それがほかの会社でやっていくためのキーでもあるし)。

三菱重工について、MRJや客船など、事業レベルでの課題は多い。
一方で、コングロにおける本社機能の強さや投資家への向き合い方、また過去からの変化という点で三菱重工ほど日本で変化している企業はないと思う。
顕在化する前の2014年くらいからPicksでいいはじめ(①)、顕在化した後もコーポレートとしてのアカウンタビリティを果たそうとしている点をコメントした(②)。
本記事でも、格付けが高い事業は負債比率を高められるという点も挙げているが、これは内部市場がある証左。
あわせて、本社機能と事業経営は両輪。本社機能がこれだけしっかり回っている中でも、個々の事業では課題はでてくるのが現実。事業で課題が出てきたときのコーポレートの向き合い方のバランス(本来的には客船とかMRJはPM人財を早くに投入できればよかったのにという思いは本社でもあるだろう)も、ぜひ聞きたい点。

https://newspicks.com/news/664996
https://newspicks.com/news/3009467
ファイナンス思考のエッセンスを実際に変革に活かして、しかもさらりと語ってしまうのが本当にすごいと思いました。

工場ごとの経営や、PL上の原価や利益だけ追ってしまうなど、物事を捉えるときの長年のやり方を変えるのは本当に大変なことです。指標をキャッシュに変えたとさらりと仰っていますが、相当な苦労があったはず。

変革できた要因としてひとつ言えると思うのは、記事にも少し言及がありますが、目標を決めたら素直に動ける人材が多かったお陰かもしれません。現場力の高さで何とかなったのかなと。
好調部門で出た利益を赤字部門に回すと、好調部門の加速に利益を使えない。それは企業の成長を妨げる。どんぶり勘定になりがちな企業経営にメスを入れた小口さん。

ビジネスユニットを格付けし、格付けが高いユニットにはお金をもっと多く自由に使えるようにした。

企業の生死はフリーキャッシュフロー。これにみんなの関心を集めた。その結果、財務体質が健全になったということです。

勉強になります。
以前、伊藤レポートが提起した資本効率の向上だとか、キャッシュフローへの着目だとかいった話を、どう現場に定着させられるか、と唸っていたことがありました。

資本効率の分母分子を分解して、現場実感がある数値に…とか、あれこれ考えましたが、やはりここまでくると政策領域ではないですね。

三菱重工は、伊藤レポートなんかが出される前からキャッシュフロー経営に舵を切っていたわけで、現場とのコミュニケーションも相当工夫されていたのがよく伝わるインタビューでした。

やや脱線しますが、下町ロケットの帝国重工を見ていると、キャッシュフローの責任範囲、ユニットの切り方も難しいのだろうな、と思ってしまいます。ロケットの打ち上げだけでキャッシュフローを求めるのか、衛星活用ビジネスまでを1ユニットの範囲に含めるのか…
非常に勉強になる記事。

とは言え、どれも常識的な事ばかり。
なぜそれらが今までできてなかったのが気になりますよね。話せる内容ではないのでしょうけど。
この対談おもしろい!

個人的に好きなのは2つ。
①以下の部分はたしかになあ、と、納得。そして、工場ごとにキャッシュを管理、と、本社にキャッシュを、という対応も、なるほど。
「しかし、工場中心の経営だと、うまく行っている製品で出た利益を、利益が出ていない部分に回して、合計して利益が出ればいいという発想になっていました。
そうすると、結果として、伸びていく製品のリソース(経営資源)を縮んでいく製品に使っていることになります。」

②なんか、マウンティングのためにキャッシュの概念を入れたわけじゃないだろうに、どうしてこういう表現になっちゃうんだろうな、と。
「キャッシュという評価軸を入れると、1番から最後まで、ビジネスユニットごとに格付けが付きます。「今まで偉そうにしていた事業が意外とダメだな」とか、「俺達の事業は実は良いんだ」となったわけです。」
評価軸の転換が組織体質を変える。

ビジネスユニットごとにキャッシュ感覚を根付かせるために格付けをしたとのこと。

>小口 どの部門も最初はキャッシュという感覚があまりありませんでした。むしろ、原価やコストを考えていました。
それを、フリーキャッシュフローを上げる金額などによって、32あるビジネスユニットを格付けして、格付けが高いビジネスユニットは、お金をより自由により多く使えるようにしました。
非常に興味深い話。

こうした製造業の工場というところは、本当に声の大きな猛者が揃っているところなので、淡々とは書かれているものの実行推進段階での具体的な工夫や苦労などをもっと知りたいところ。
時価総額
20.7 兆円

業績

三菱重工業株式会社(みつびしじゅうこうぎょう、英語: Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.)は、三菱グループの三菱金曜会及び三菱広報委員会に属する日本の企業。 ウィキペディア
時価総額
1.43 兆円

業績