Amazon.com, Inc.(アマゾン・ドット・コム・インク、/æməzɒn/)は、ワシントン州シアトルに本拠地を置くアメリカの多国籍テクノロジー企業である。電子商取引、クラウドコンピューティング、デジタルストリーミング、人工知能に焦点を当てている。 ウィキペディア
時価総額
151 兆円
業績

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先日のadobeのシンポジウムでも、アパレルブランドのセッションで「リアル店舗でやるべきこと、リアル店舗でないとできないこと以外はすべてECでいいくらいの気概がないと危ない」という話が出ていたが、そういうことなのだと思う。
10年前、観光バス事業をやっていたのですが、旅行代理店に運命の操縦桿を握られていて、バスをピカピカに磨こうが、運転手の態度を良くしようが、最後は「で、ナンボ?」という切ない世界。努力が虚しくやる気がです、プライドも何も持てない。結局売却しました。
タクシーはお客様と直につながっているという点で創意工夫がダイレクトに通じ、プライドを持って経営しています。
リアル店舗が単なるショールーミングの場になり、実購入はネットでという消費行動が主流になって久しく、消費者行動は全く変わってしまった。2004年時点で理由はともあれ、Amazonとの契約を破棄し、自前でのe-commerceを始めたのは良かったが、時すでに遅かったと言うことだろう。
トイザらスはかつて、いわゆるカテゴリーキラーとして一時代を築き、ショッピングモール隆盛の中のコアテナントとして出店を重ねた。その頃は、街にあったおもちゃのパパママショップが消え去り、個人店舗の「暖かさ」を懐かしむ論調も見られたように、当時はディスラプターの代表格だった。
以前「破産申請か?」のニュースの際にもコメントしたが、業態の栄枯盛衰は結局経済的合理性に従い、消費者が求めなかったから、トイザらスもこの憂き目にあったとしか言いようがない。トイザらスの経営不調の要因は複合的な要素があるが、「リアル店舗=ショールーミング」「購入=ネット」という消費行動変化に合わせてビジネスモデルを変革出来なかった不幸はある。今でも、店頭では子供たちは買ってもらえるか分からないおもちゃに囲まれて、どれを買ってもらうか悩み、親も一緒にその姿をみて微笑むという体験を楽しんでいるし、だからこそ、消費者に気づかれ手にとって貰えるおもちゃメーカーもあるわけだ。
そんな体験の場を提供することで収益を上げられるような仕組みは、おそらく旧来型の小売事業では困難で、大きな発想の転換が必要だが、それが出来る企業の最右翼は結局アマゾンということになろう。
最新の国内の取り組みはこちらにまとめてあります。
http://www.bci.co.jp/netkeizai/article/3031