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#CFO #経営
CEOがストライカーだとしたら、CFOはディフェンシブミッドフィルダー。常時は守りをサポートし、守備的に弱い部分を抑えながら、攻めに転じる時には長短のパスを繰り出しながら攻撃を組み立てる。極めて重要なポジション。

特に、若手起業家は資本政策に関する知識が弱く、キャピタリストとの間に情報非対称が生み出され、攻めも守りも弱くなる可能性があるため、優秀なCFOをいかに早く仲間に引き入れるかは、スピーディーなグロースのためのキーファクターとなる。

QT:
" 金融機関と投資家では、求められるコミュニケーションが根本的に異なります。銀行に対しては安定した財務状況、財務計画の説明ができていればよかったのですが、投資家に対しては、自社のいるマーケットの成長性や競争優位性を経営戦略、財務戦略に落とし込んで説明し、将来的に「大きな投資リターンを生み出すことができる」ことをアピールしなければなりません。
 そのため投資家からの資金調達は、経営に関する知識やリーダーシップを発揮できない(経営方針に決定権を持たない)中間管理職の財務担当者では難しいのです。
 そしてCEOも、財務における専門知識を持ち合わせていないケースがほとんどです。そのため、資金調達の役割も担うとなると、ある程度の財務知識を付ける必要が出てきます。
 しかし、事業を回しながら経営戦略を考え、財務知識も勉強して、投資家と良好な関係を維持しながら資金調達をする――このように全ての仕事をCEOがこなすには限界があります。これでは本来集中するべきである「経営戦略」に集中できません。
 だからこそ、漫才コンビと同じようにお互いの強み、役割を明確に分けたボケ(経営戦略)とツッコミ(財務戦略)の“経営者コンビ”が必要になってきたのです。"
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戦後の高度成長期は、銀行と事業会社が株を持ち合いながら、事業会社に銀行が融資をする、そして、人も銀行から事業会社(多いのは経理部長)へ出向するというカタチで、事業会社のお金(デットかエクイティか問わず)も人も銀行が丸抱えでした。

銀行がお金を貸すとき、銀行は、事業会社の成長性(右肩上がり経済だったので見る必要もなかった)よりも返済の確実性を保証してくれる担保資産(時価が右肩上がりの土地がメイン)を持っているかどうかしか見ていませんでした。

ところが、戦後の高度成長期やバブル崩壊でそんな体制が崩れると、銀行が事業会社の株を大量に放出せざるを得なくなり、国内外の機関投資家が事業会社の株主として入ってきた結果、事業会社は今まで経験したことのなかった”資本市場とのお付き合い”を始めざるを得なくなったわけです。

これが日本企業も遅ればせながらCFOを必要とするようになった直接的な理由です。

また、銀行に担保資産だけを見せればお金をいくらでも貸してもらえた時代はある意味事業戦略なんて説明する必要がありませんでしたが、資本市場と向き合うとなれば「戦略」を語れないとかまってもらえません。

これがCFOは経理部長ではダメでCEOの参謀たる「戦略家」でないといけない理由です。
Debtサゲな流れなので。

インフラ、通信、メーカーなどのアセットヘビー型ビジネスの場合、企業の成長にとり、金融機関などからのDebt性の資金調達はEquityと並んで重要です。Debt性資金調達は、資本コスト(金利)はエクイティより低く、株式の希薄化をもたらさないメリットがあります。

少なくない日本企業(特にベンチャー企業)は、仮に(海外)格付機関から格付けを取得したら「BB」以下に評価され、すなわち投資不適格企業です。投資不適格企業によるDebtでの調達は、レバレッジド・ファイナンスと呼ばれます。レバレッジを最大限活用しているソフトバンクもS&P/Moody’sの社債格付けは「BB」クラスです(従い、グローバル投資銀行ではレバレッジド・ファイナンスチームがソフトバンクをカバーしている)。

アセットヘビー型企業におけるCFOは、Equityとは異なる、深いDebtの専門性が要ります。

【レバレッジド・ファイナンスの専門性の例】
・Debt資金調達の可能性有無に係る初期的検討(インダストリーや会社のステージにより、そもそもDebtが向かない企業がある。そのような企業はDebt調達を追いかけても時間の無駄なのでEquity調達に舵を切るべき、などの経営判断ができること)
・キャッシュフロー分析、アセットのフェアバリュー算出、リスクファクター分析を含むクレジット分析
・ストラクチャリング
・金銭消費貸借契約・社債契約(各種コベナンツ)、担保契約、保証契約などにつき、法的・エコノミクスの観点からの理解
・資本市場の理解。大型Debt調達はシンジケーションすることあり
・銀行を含むDebt投資家の理解。ストーリー立案や、投資家別の意思決定方法に関する知識
・ディストレス、事業再生や倒産法の理解(←期限の利益喪失事由が発生したり、元利払いが滞ったら、この世界に突入)

---ピッカー紹介---
Debt資本市場の世界はGGY氏
https://newspicks.com/user/240457

ディストレスが好物な戸田氏
https://newspicks.com/user/325260

日本の銀行事情にお詳しいUesugi氏
https://newspicks.com/user/509634
資金の調達方法としては①社内のキャッシュフロー、②債券の発行、③株の発行という3つの選択肢があり、調達した資金の使途は①既存の事業への投資、②他の事業の買収、③配当、④負債の返済、⑤株の買い戻しと、大きく5つに分類できることができます。どのファンクションにもCFOが関与すべき(もちろんCEOも)ですが、どういった側面がより強調されるのかは会社の局面によって異なるのでしょう。上場前のスタートアップであれば、株式や債券の発行が主眼でしょうし。
CFOの役割というのはこうした調達と使途を組み合わせ、有機的に連携させながら会社を成長させるという点にあると理解しています。調達面のみに閉じたものではありません。

時代的な背景では、間接金融中心の日本の金融システムが変わりつつあるために資金調達の手段やマーケットとのコミュニケーションがより複雑化し、CFOの役割がより重要になっているという点が挙げられるのでしょう。面白いのは、間接金融中心の日本型金融システムというのは軍需産業への資源集中のために戦時中に確立されたものであるということ。
1931年におけるフローベースの産業資金供給の内、87%は直接金融によるものだったそうです。
きっとコメントしてくださる方も多いと期待して(笑)Pick!
事業と財務は両輪で回るもの。事業のリスクリターン特性に見合った、自己資本・他人資本(直接・間接問わず)のバランスを考えて執行していくこと、調達サイド(投資家サイド)の見方から経営チームへの提案をしてときに事業を変えること、これらのコミュニケーション、全てが求められると思う。

武田さんがリンクを張ってくださっているあずさ監査法人の『「グローバルCFO調査」から見えてきたもの』という記事をみても、日本企業でのCFOへの期待は、依然運転資金など調達面が中心なのに対して、世界での期待は企業業績・成長というより全社的で事業サイドにまで入っているものであることが伺える。
https://newspicks.com/news/2209221/body/
大企業も含めた日本全体でも依然としてコーポレートファイナンス(ファイナンス全体でもあるのだが)のリテラシーが低いことが多い。

無条件で「無借金経営はいいことだ」という思い込みが残っていたりする。(もちろんケースバイケースで事業からのオーガニックのキャッシュフローが潤沢、極端な成長を志向していないなど該当するケースもあるのだが。)

一方で、グローバルスタンダードとしては、資本コストを適正化して、株式、借入も含めた資金調達を最適化して、事業を燃料を、さらにはブーストするニトロを注入するという、事業とファイナンスが両輪となり成長をドライブしていく経営だ。グローバルで戦う際に、武器を二つ持った人たちに、一つで立ち向かうのは不利だ。

その点、日本の経営者でソフトバンク孫さんのファイナンスで事業にレバレッジを掛け方は本当にうまい。
Akiプロ、ありがとうございます。
Debtサゲですね(笑)
相変わらず「印象論」が多いなあと思いました。
時間があれば後で。

追記
CFOやCFO的な位置づけの方でも、NP受けしそうな、IT系やシェアリング系等と、アセットヘビーなエネルギーセクターや不動産セクター等とでは、Debtに対する理解、専門性、考え方は、まるで違うなというのは、現場でも実感するところです。
もっとベタなところでは、「銀行取引」の巧拙に、割とハッキリでている感もありますね。

本邦のデットマーケットも、よりGGYさんのおられる世界に近づいていけば。。とは思いますが。
負債、資本比率をみても、上場会社においては断然後者が平均的に比率が上昇している。どのタイミングのアナウンス、配当、公募…かで人も物も価値が変わる時代ですしね。。
エクイティファイナンス隆盛の市場ではCFOは戦略家でないと、特にベンチャーは行き詰まる
一桁億までの調達にフルコミCFOは不要、IPOとM&Aを視野に入れたときには必須と考えています。

日本にもスターCFOが増えてきたので、今後よりスポットライトがあたることでしょう。
実際に資金調達して思うのは、CEOでも結構やれるということ。書かれているもう一人の経営者であるCFOになれる人・出来る人は、ほんの一握りなんだと思います。