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こうやってニュースピックスで、色んな記事を読んだりするのはイノーベーションに必要ってことですよね。
あとは、ビジョンを上手く語れる人か。
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やはりトップが長期ビジョンと夢を語る、社員が閉じた世界ではなくて外の世界と繋がっている、減点主義ではなく加点主義で経営する、といったことがイノベーションの基本だと思いますので、この論説には100%同意です。オーナー企業が強いのは、これらが融通無碍に出来ることでしょう。

日本の大企業は、戦後すぐの時代や、創業者が残っている時期を除くと、学卒一括採用・終身雇用・年功序列で社員を過保護な環境に置いて囲い込み、減点主義で評価し、すなわち出る杭は打たれる文化を維持し、経営者は目先の四半期業績ばかりを気にするようになっていて、到底イノベーションが起きる雰囲気ではない。銀行なんかはその典型です。だからフィンテックは銀行に囲い込まれず、独自に進化して欲しい。
尊敬する入山さんの解説。

 私でもお腹いっぱいなぐらいの10のアドバイス。入山さんがすごいのは、これら全てがしっかりとした経営学の学術的成果に基づいているにもかかわらず、それを経営者との対話を通じて実務家にもわかりやすい表現や言語に落とし込んで話していただけること。
 これはぜひ噛み砕いて、多くの人に参考にしてほしいなぁと。

追記、入山さんのコメントが!フォロー推奨。(^^)
イノベーション論の決定版。実務のヒントもたくさん。1万字超と長いですが、この記事を読んでもらえれば、いっぱしのイノベーション通になれるはずです。
大変学びの多い文章でした。個人的に特に思うところがあったのは、7ダイバーシティと、10センスメイキング理論。

7ダイバーシティについては、昨今様々なダイバーシティ推進の方法が語られる中で、なぜそれをやらなければならないかが端的に言い表されていると感じます。求められる能力を満たしているのであれば、組織には色々なバックグラウンドの人がいた方が良く、これは変化に対応し競争力を持っていくためには絶対的に正しいこと、くらいに強く思っています(実は「求められる能力を満たしているのであれば」を判断するのは結構難しいですが)。ダイバーシティは手段であるのに、「ダイバーシティ推進室」のように目的化してしまっているという指摘は本当に最もだと思います。

10センスメイキング理論では、イノベーションを起こせるリーダーに求められるのは「答えが正解かどうかは分からないけれど、納得できるストーリーを語る」ことだとあります。誤解を恐れずに言えば、人・組織を動かすコンサルタントに求められるのも最終的にはここだと思います。もちろん正解には近づかなければなりませんが、100%の正解を出したからといって相手が動くわけではありません。70%の精度の正解でも、あとは「こうあるべき」を熱を持って語る方が人は動きます。それが、コンサルタントが客観的事実を踏まえて主観を語るということです。人や組織を動かすとはそういうことだと思っています。
10のキーワードに対する個人的メモ:

① 知の探索
離れた知の組合せに有効なのが「対話dialogue」。対等な立場で問答を繰り返していると、無関係なもの同士がスパークし、共通の磁場を形成しはじめる。

② 両利きの経営
知の探索と知の深化は、1人のリーダー(ビジョンを出す人)と1人のフォロワー(ビジョンを磨く人)が対等な関係を築く元型的なチームにおいて、理想的に作用する。

③ 経営者の軸
長期ビジョンを追求するためには、100年から300年単位でのサステナビリティを考えるソーシャルな視点が不可欠になる。

④ メガトレンド
知のメガトレンドの主要なテーマは。スピリチュアリティを包含するものとなる。

⑤ 失敗を許容する評価制度
スティーブ・ジョブズが語った「connecting the dots」を実践すると、過去の「失敗」の意味が変わり、未来の「成功」への種蒔きに変容する。

⑥ 人材の流動化
流動化がポイントというよりも、パラレルキャリアをもつ実践知がカギを握る。

⑦ ダイバーシティ
排除exclusionから包摂inclusionに価値観と行動様式を変えれば、自然にダイバーシティの果実を得る。

⑧ 弱いつながり
「場に閉じたタテ社会の規範」の外に広がる「ヨコ社会のネットワークweak tie」をもてば、貴重な社会関係資本social capitalを得る。

⑨ 新しいタバコ部屋
組織の中に「サードプレイス」となる場所を具体的にデザインし、時間に追われない「まじめな雑談」を実践できれば、創発的な関係性が生まれやすくなる。

⑩ センスメイキング理論
センスに長けた物語編集型の人がピッチャーとなり、ロジカルシンキングができる論理実証型の人がキャッチャー(フォロワー)となれば、理想のバッテリーが誕生する(逆は早晩破綻する)。
この内容をスマホで読めるようにさらっと書けるのはすごいなあ。読んでいて思ったのは、やはりイノベーションとコンプライアンスの関係は難しいということ。ここに書かれているキーワードの実現を形式的なコンプライアンス論が妨げている実例は沢山あるだろうなと。
ビジネススクールは、ダイバーシティのある失敗OKな場を用意し、それまでのキャリアから離れた知を探索させ、弱いつながりの強化を促し、人材を流動化させる仕組みで、イノベーションを起こす基本法則に合致しています。日本の大企業こそ社員の留学・留職をサポートすべきだと思います。
電車で読んでたら乗り過ごした。
企業がイノベーションを起こす7つ目の条件「ダイバーシティ」は目から鱗でした。
少数派からの反対意見が出ないアイデアからはイノベーションは生まれない。まさしくその通りですね。
問題意識が非常に似ていて、不思議な縁を感じます。(高校の同級です)10のキーワードも非常にわかりやすく、実践できることばかりだと思います。
この連載について
今ほど日本にイノベーションが求められているときはない。今、大企業はイノベーションを起こすためにどのような取り組みを行っているのか。どのようなイノベーターを生んでいるのか。各社の注目のイノベーターへの取材を通して、会社を超えた「大企業イノベーション」のヒントを探る。