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一方で極論すれば、そうまでして既存の事業や雇用を守ると言うのであれば、それもまた一つの見識ではないでしょうか。株主の了解の下で縮小均衡していくことも、別にあってもいいと思います。
十把一絡げに「大企業」と呼んだところで、イノベーションに積極的な会社もあれば、そうでない会社もあることでしょう。不慣れな会社であれば、積極的な他社や新興企業に革新の余地を委ねて衰退したところで、社会全体から見れば何の不都合もありません。「イノベーションを起こせ。けれども現状の業務内容や雇用は維持せよ」と言うのは無い物ねだりでしょう。
ポートフォリオマネジメントについては何度か紹介しましたが、冨山さんの書籍にある
「最高益でリストラできますか?」
「黒字事業を撤退できますか?」
という二つの質問に色々なことが凝縮されすぎていてあまり足すことがありません
人間なのでやる方は難しい。だからこそ外部からの声が重要です
昨年から今年にかけては眼を見張るような金額の大型買収が半導体業界で相次いだが、どの会社も自社事業の絞り込みの過程の中で車載に集中したり、モバイルに集中したりしているわけですが、どの会社も決して真っ赤っかの赤字で事業の統合やら売却をしてるわけではない。これは各社に描いている戦略があり、規模で負けないために先手先手で動いているわけです。
韓国の場合は財閥がその機能や役割を果たしており、中国であれば国や地方政府がその統合やら資金調達を手がけている。欧米ではそうした政府や行政の力を借りずとも産業の新陳代謝が各社の意思で起きている。
日本の会社だってやろうと思えばできるわけですが、結局、それが起きず、ジリ貧になってから敗退する事例が増えてきた。それを防ぐための産業革新機構という図式なのだとは思うが、産業革新機構にも少し制度疲労が見え隠れする。税金を使うわけなので国民に還元しなくてはという意識がありどうしても国内の統合に動きがちだが、国境を超えた枠組みというか、事業の統廃合にももっと精を出してはどうか、と感じている。
ただ、こうした統廃合には拠点の統廃合がつきものであり、自分の持ち家が近くにあるという方々の工場が閉鎖されたり縮小されたりといった事態は不可避な時代になってきている。少なくない従業員が苦しみながら家族と離れ単身赴任していたり、止むに止まれず離職していたりする。大きな視点で見て経営者視点からすれば「仕方がない」のだが、こうした離職者がすぐに転職できるようなネットワーク作りやキャリアを自発的に積み重ねられるような仕組みや社会風土もまた必要になってきている。
故に、餅は餅屋という発想で、CVCや大学との連携等の0->1イノベーションの外出し(オープンイノベーション)が重要という結論になっているのですが、こう考えると、大企業は最新の技術動向等をしっかり掴むこと、ベンチャーのM&Aのノウハウ等に注力してゆくべきと感じています。
コアな事業を持つ大企業とそこで働く年功序列終身雇用のサラリーマンは、コアな事業が成功しているが故にその事業と自分の立場を破壊するおそれのあるイノベーションを躊躇する。そんな「心の岩盤」もありそうに感じます。失うべきコア事業がないベンチャー企業、一つの仕事が終わればそれをキャリアとして他に移れる欧米企業の社員との違いかもしれません。
ノンコア事業については売りたくないというわけではなく、純粋に難しいんだと思います。そこへの処方箋が必要です