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皮肉っぽい書き方をされていますが、私としては当初の「女性が輝く云々」から、保育・介護問題を経て、その根底に「長時間労働」の問題がある、というところまで「官邸」がようやくたどりついたというのは、better late than neverと言う意味で評価しています。

その根深い問題を解消するのは容易ではなく、いろいろなやり方であちこちで揺さぶる以外ないので、スケープゴートだろうがなんだろうが、まずは捜査をきっちりやり、それを教訓に仕組みを整えていくのがよいと思います。

<追記>
いつだったかよく覚えていないのですが、私史上最多にRTされたツイートは「少子化対策というとなぜ女をいじくる政策ばかりなのか?まずは男が早く家に帰らなきゃいけないんじゃ?」という内容のもので、数年前だったと思います。みんなはとっくにわかっていたんですよ。
若い命が失われてるのにスケープゴート(記事中の電通OBの言葉)気取りは感心しません。
これから、高度経済成長期に成功していた男性正社員を対象とした単一な生活様式や価値観に基づくマネジメントが通用しなくなっていく。

その時代においては多くの企業が「社員の時間は無限である」「社員は家族のように阿吽の呼吸で理解し合える」という前提に甘え、マネジメントスキルを磨くのを怠っていた。

これから企業は「社員の時間は有限なので、タスクはマネジメントしなければならない」「社員は他人なのできちんとコミュニケーションを取らなければならない」ということに真剣に向き合わなければならなくなる。
この記事を読んで感じたこと。
記事中にも幹部OBの言葉があるが、どこの組織にもOBほど厄介なものはないんだなあ、と痛感。こういう老人にはならないように私自身も努力しないとなあ、と思いました。
本件そのものについてはノーコメントと致します。
いま日本の職場は、日本的経営の根幹を支えてきた「メンバーシップ型」の雇用から英米系の働き方の基本である「ジョブ型」への移行が真剣に検討され実施されつつある。これは仕事(セカンドプレイス)と家庭(ファーストプレイス)の関係があまりにアンバランスなまま放置されてきた日本社会の現状を考えると、ある程度やむをえない。問題の根源は、かつての日本の職場は、「イエ」であったことにある。つまりセカンドプレイスがファーストプレイスの疑似的代替物として長く位置づけられてきた。その結果、男女雇用均等法ができても、女性の総合職進出は限られ、働き方の多様性はなかなか進展しなかった。いま必要なことは、「ジョブ型」への全面的移行ではなく(これは日本的経営の良さを削いでしまう)、「メンバーシップ型」の大幅なリデザインにある。そのためには、電通に限らず、日本の多くの企業で、「第2創業」に匹敵する働き方・付加価値創造の在り方に関する大きなムーブメントを起こす必要がある。
海外に飲み込まれていないか?
これは真剣に考えるべきことです。海外の代理店のビジネスモデルが最良なわけではないわけで、今の電通モデルと融合させて初めて、現代に相応しいモデルができるはずです。
そのグリップを電通が握ってイージスを変えていかなくてはならないのですが、、、実際海外のお仕事をお願いしたり、イージスグループの会社とここ数年一緒に働いたりして思ったのは、どうにも単に別々の会社がある感じで、グリップもきいてないし、全く融合してないですね…

今回の件で、経営陣はある程度刷新されると思うので、総合的な(デジタルに限らないがもちろんデジタルも含む。また、コンサル先は広告主だけでなくメディアももちろん含む。)マーケティング・コンサルへのある程度のシフトが出来るか?と、海外部隊との「真の融合」をすることができるか?は、今後電通が電通らしく居られるためのキーになると考えています。社内に具材は既に揃って居て、まだもう少しだけ、時間も、ちょっとだけですが、あると思うので、なんとかシェフ役の経営陣に、今のマーケティングの全体像がわかっている人、電通の、本当の強みを見抜いている人がなって、会社を引っ張って行ってくれることを願います。

内心では、これは相当厳しいだろうと思ってはいます。マネジメントになると「なんで?」みたいに急になっちゃうのも電通な気がしていて…また部分最適しかできなくてダメになっていってしまうかと諦めている気持ちもあります。でも、やっぱり、希望は捨てずにおこうと思っているのです。
イージス買収と、日経のft買収を比べる人は多いですね。ただ、純粋に経営面だけをみれば、あの時点で一気に海外+デジタルに振った判断はすごいと感じます。

ただ、取り残された側が旧態依然のまま、変化できてないのだとすれば、それも経営の責任なのでしょう。

書類送検、起訴に至るのか、分かりませんが、そういった節目に何らかのアクションがあるかもしれません。
イージスの買収時に言われていたことは、
のれんの重みに耐えられないか、海外×デジタルハイブリッド人材になるか、の二択。
少なくとも狙い通り海外事業は伸びているので、あとは、昭和型を排除し、海外×デジタルを成功させることだったんですよね。
このタイミングでこの時間はさすがに痛い。
電通だけにとどまるのか、包括的な運用厳格化にいくのか。また、本件が電通という印象論として「影の支配者」的に言われている企業ではなく、例えばBtoBの優良大企業だが大部分の方があまり聞いたことがない企業だったら、どうだっただろうか?
現実として残業なしの生活を望んで、電通なりコンサルなり官庁なり、いくらでも企業・業界・職業は羅列できようが、長時間労働していることが容易に分かる企業に行く方はほとんどいないだろう。もちろん、そのなかでどれだけ長時間労働しているか、長時間労働以外の労働環境などの問題が現実としてある。報道だけで終わるのか、それとも包括的な働き方の変化に結びつく政策・アクションに行くのか。結局それがなければ報道で終わるだろう。ただ、自分自身働くことが好きだし、例えば徹底的な定時勤務を強制されてもなぁという思いが正直がある。絶対ダメな水準、モニタリングする水準、また逃げ込むことができる窓口の整備・運用など、すでにされているものもあるが現実論としては多様な考えがあり、本当に難しい問題。
「要は、保育も介護も、結局は財政措置が必要なのですが、国は金がない。そういう意味では一億総活躍は失敗しました。その中で、まずは保育や介護を解決するには、労働から手をつけねばと方針を転換しました」(政府関係者)

なるほど。
この連載について
電通が窮地に陥っている。今年に入り、東京五輪の裏金問題から、デジタル広告の不正、さらには若手社員の自殺問題と、立て続けにレベルで問題が発覚し、メディアに取り沙汰されている。これらの問題に一つひとつつぶさに見ていくと、電通と業界を取り巻く巨大な構造問題が浮き彫りになる。日本を代表する企業として、大きな力を誇ってきた電通に今、何が起きているのか?その内幕をレポートする。
株式会社電通(でんつう、英語: DENTSU INC.)は、日本最大手および世界第5位の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.16 兆円

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