人間は、インセンティブと性格の奴隷である
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注目のコメント
再生機構のいきさつについては、見る方の視点によって見える景色が異なるのでしょうね。冨山さんの視点からご覧になった正史として、非常に迫力のある内容でした。
「圧力を跳ね返すのは、構成員全員の血判状的な決心、覚悟」とありますが、逆に言えば信頼している仲間の決心が揺らいでいたり、裏切られたりするときが一番つらい瞬間だよなとも感じます。業績が悪かったり、外からバッシングされるストレス自体は、それに比べればどうということもないでしょう。
「最後の味方」という箇所も然りですが、厳しい局面こそ身内の信頼関係というものが大切だと思う次第です。
また同時に、これほど大きなプロジェクトに関わるにあたって、人事権を掌握することの重要さを改めて感じさせられます。「政治は嫌」なんて言っていたら、なかなか大事は為せないのでしょうね。これほど詳細に産業再生機構誕生の裏側を語ったのは初めてでないでしょうか。「日本の産業界のためにどのような役割を担うべきか」について（安東プロ含め当然色々な意見はあるでしょうが）冨山さんなりの明確な定義があり、それにしたがって動いていたことがよく分かります。この辺になると聞いた話が中心ですが補足を。
昨日も書いた通り、国と銀行の関与を排除するというのはまずもって一番のキー。これは現在ある別の機構との対比でとらえるとわかりやすいでしょう。官僚の出向者がいて国としてやりたい政策の実現手段になったり、銀行に甘いBS調整中心の「その瞬間だけ再生/問題先送り/ゾンビ企業の温存」になってしまうことを排除したということでしょう
これに従って国策介入を拒否したり、銀行に厳しい債権放棄を求めたことで、一時期は総スカン状態になって1号案件・大型案件がなかなか決まらず苦労されていました。
もう一つは、事業再生においてビジネス面を重視したこと。それまでのデッドガバナンス中心の日本では「企業再生」と言えば銀行主導でBSを調整することを指すことが一般的でした。しかしBSを調整しても、CF創出力がなければバケツに穴が開いた状態であり単なる先送りにすぎません。また、事業の競争力に基づいたCF創出力（のポテンシャル）がない企業は、BS調整できても助けるべきではない。だからこそDCFが重要だし、ビジネスDDが重要になります。CDIを含めて戦略ファーム各社はビジネスDD特需だったと思いますが、逆に言えば企業再生ではビジネス面もしっかり見ないといけないという、今となっては当たり前のことを一般化したのも産業再生機構の功績だったと思っています
最後に、CDIから送り出すことを決めた際に、冨山さんが抜けるということだけでないCDI側のリスクとしては、仮に機構がうまくいかなかったり、冨山さんが恨みを買いまくると、週刊誌だったり怪しい連中が古巣のCDIにいろいろ情報を探りに来たり、悪く書いたりしたり、印象が悪くなる可能性があることでした。このへんは最大限の対策を練りながら、飲み込むということで送り出したという感じでした。（当時は自分はジュニアだったので自身の感じたことろですが）
