22年間続いた苦悩の歴史に終止符を―― 抜本的な改革をしたブリヂストン - 経営新戦略3.0
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【トップたる所以を垣間見る】
ダイヤモンド・オンラインにて連載を持たせていただいている"経営新戦略3.0"
第2回はブリヂストン様、代表取締役CEO津谷様との対談です。
当日は豪快な笑いに和まされつつも、時折見せる鋭い眼光に圧倒されながらのインタビューでした。
終身雇用、年功序列が当然だった製造業の人事慣習の中でも変化をしていかれたブリヂストン様。
海外売上高をわずか5年で一気に成長させた手腕は必見です。
個人的には経営者はチームで選ぶという話とキャリア採用からでも役職者登用を積極的に行っていらっしゃるという話が大変興味深かったです。
ぜひご一読下さい。
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「あくまでチームなので、組み合わせだと思っています。SBUでも本社と同じくCEOとCOOの2名が経営を担う体制を敷いていますが、まずは、経営チームとしてふさわしい人を選び、その中から誰がCEOとCOOの役割を担うのが適切かを考えています。もちろん一人で選ぶのではなく、複数人と時間をかけて話しながら任命します。本社であろうとSBUであろうとまずは経営チームを任命することに関係ありません。」
「弊社は本部長クラスの人材を外部から採用もしています。外部採用の人材のなかには、改革を進めて結果を出して執行役員になり、現在は海外事業の責任者として活躍している人もいます。そういう活躍できる人材を増やしていきたいと思っています。大事なことはチェンジとチャレンジです。」
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注目のコメント
ブリジストンでさえファイアストンを買収してから軌道に乗せるまで２０年以上かかっている。日本企業が多国籍化・グローバル化するのには、海外企業を買収しても相当な時間と人的エネルギーがかかるということだろう。
ネスレも今年150周年を迎えるが、本当の意味で多国籍化企業に成長するまで半世紀以上費やしている。それだけ異国文化を理解しつつグローバル経営をするには経験値が必要ということか。海外MAの先駆者の代表格ブリヂストンの記事。買収直後は減損やファイアストンの品質問題で、大きく苦労された。統合できたと感じるまで22年かかったというのは、改めてその難しさを感じると同時に、それで現在のブリヂストンがあることを踏まえると、減損しないほうがもちろんいいが、減損したから終わりなわけではないし、企業経営の難しさも感じる。
記事で、デミング賞への言及がある。同じように、Xeroxと富士フイルムの合弁である富士ゼロックスに関して、昨年亡くなられた小林陽太郎氏について書かれた本でも記載があった。改善したいという目的を合致させたうえで、コミュニケーションをして、そのプロセスと結果を共有することは、企業を融合していく中で必須だと思う。生産現場でそういうことを行ってきたノウハウは、異なる文化の企業が融合する中でも、活用できる部分は多いのではないかと思った。ビズリーチのお客さんなんですかね。
ブリヂストンもアフリカでも戦える企業。信頼できるブランドとして認知されており、アフリカ各地でタイヤを販売しています。生産としては、ファイアストンが、一昨年エボラで有名になったシエラレオネにゴム農場を持っています。
ファイアストンがエボラとどう戦ったか、についてはこちらに記事があります。
http://jp.wsj.com/articles/SB11713596470002413933104580201803505120786
