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「商社の人たちは、あくまで商流を取っていこうとする傾向がある」
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色々と興味深い点がおおい記事でした。長文になりますがポイントごとにコメントを
前半の吉田氏から。伊藤忠が今に至る歴史などはなるほどと感じました。また、商社横並びで投資に殺到することが多い実情を考えると「逆張り」の勧めもその通りかと。ただ、最後の「各社のDNA」というのは今一つぴんと来ず。各社のルーツの分野がありそこが強いというのはそうですが、これだけ事業領域が広がる中で、各社の祖業が「得意の型」になってるというのは本当かな、という感じがしました
後半の古川氏の内容の方が自分にはグッとくる内容でした。前半の「情報力」は本当にそうで、この連載の最初に自分が書いた商社ビジネスの根幹は「個人のバイタリティと業界インサイダーになることによる情報力で企業のPLBS上の利権を抑えること」という定義の根幹にあるところで、背番号がついて長年同じ業界を見ている、それも見ているだけでなく各社のトップとの関係を持ちながら川上~川下という視点で見ている情報力は極めて高いと思います。
一方で、投資に際して商流に入ろうとするというのもあるあるとして良く分かりますし、PE投資をする際もそういう発想になるので新鮮でしたがそこにとらわれ過ぎという側面もありました。加えて「わが社的意義」のような定性的な綺麗なストーリーも相当に求められ、稟議でみんなが作文に勤しむポイントになります。
CITICについてはポテンシャルを書いていてそういう側面はあるとは思うものの、アンコントローラブルなリスクを取っている側面は指摘すべきでしょう。
財務意識を高めること、投資会社化する中で現場力を失わないことなども、指摘の通り非常に重要な課題だと感じました
NPではよくファンドやコンサルと商社が比較されてます。私が物産にいた商社2.0時代には「コンサルに行って紙を書いてもしょうがないし、ファンドに行って金だけ稼いだところでもしょうがない。やっぱり俺は新しい事業や産業を創りたい 社会の役に立ちたい」とごく普通に若手の誰もが社内で語ってました。

これは自分はゾウよりイグアナが好きだ、みたいな完全に嗜好性の話ですが、なんというか、株主とか外部から見て今時は流行らないようなロマンが社員に共有されているのが、かつての商社の強みだったのだとこの連載で再認識しました。

いまは資源投資で稼ぐ時代を経て、かつそういうロマンや事業意欲を持つタイプはどんどん起業してしまう中で、今の商社マン達がどんな価値観で仕事しているのか興味があります。
人がやらないことをやる。自分の強みに集中する。商社に限らず、勝ち組になるための条件だと思う。大変参考になった。
おや、古谷さんだ。お元気そうですね。
ところで、記事内に誤植があります。
古谷氏のプロフィール欄のところですが、名前が“古川”となってます。
これ、ご本人を知ってる僕にしか指摘できないですね(ドヤ顔)。
あ、吉田さん登場!元同僚というにはおこがましいですが、静かな語り口からの的確な分析は説得力があります。SMBC日興証券の株式調査部の垂直立ち上げに尽力。短期間で日興からはInstitutional Investorや日経ヴェリタスのトップor上位アナリストが多く輩出。

古川さんも分析もそうですが、長期的かつ本質的な視点がとても参考になりました。
もしわれわれが投資した場合には、今の商流をうちの商流に切り替えてくれますか?
これは、どこかの広告代理店のようだ。事業シナジーとは商流を太くする事。
自分が思っている商社マンのイメージはまさに「幅広いネットワークと足で稼いだ情報量を持つ野武士」って感じで、それが一時期商社マンに憧れた理由でもありますが、クライアントとして商社さんと付き合った時に、この記事に書かれているような「投資銀行的な仕事の仕方」を感じました。特に若手社員に。

商社3.0を語る上で、今の延長線上のビジネスを継続するにしても、昔のような『足で稼いで、ネットワークをつくって、知識を蓄えて、なんとか自分たちの存在意義というものを証明しようとする』姿勢は物凄く重要だと感じています。
良記事、二名の方による記事だが、合わせて読むと面白い見方ができると思う。吉田氏のDNAの話が、古谷氏の商流の話につながると思い、そこが商社が投資をするように変化した意義でもあり、各商社の企業文化が個々の投資領域や事業ポートフォリオでの強さ・弱さにつながるところだと思う。
なお、実際のビジネスをやりながら、商流に入り込み、投資やターンアラウンドも行い…社内の情報摩擦さえなければ、ビジネスにおける情報力として、最強の事業体だと持っている。
記事に”商社の課題になるのは「順張りの傾向から抜け出せるか」です”とあったが、これは難しそうに思う。大手総合商社は、人事的なゲームの構造がいかにも日本的な企業なので、逆張りには不向きだ。

一方、逆張りが出来れば上手く行くというものでもない。結局、手広く分散投資が出来ていて、現場が他社よりも一歩強い、という広い局面で勝てる商社が強い。

但し、これは、役員の報酬を成功報酬的にすれば達成できるというものではない。「アナリスト」はご自身の金融業界経験の影響を強く受けている感じがするな。
商社の投資は商流を取りにいく傾向があるとのこと。事業会社ベンチャー投資も似たような傾向
この連載について
今、商社業界は大きな岐路を迎えている。手数料ビジネスで稼いだバブル崩壊前の時代(商社1.0)から、2000年代以降、資源を中心とした投資ビジネスへと比重をシフト、純益規模は一気に膨れ上がった(商社2.0)。しかし、その後、資源価格の下落が続き、各社とも減損を計上。商社各社は、商社3.0ともいうべき新たなビジネスモデル創出へ向け、もがいている。商社3.0の時代の商社のビジネスモデルとは何か。資源の時代は本当に終わったのか。新たなモデルを模索する大手商社の2020年に向けた戦略を探る。