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広い事業範囲をマネージすることは簡単ではない。個人的には、撤退基準・ポートフォリオ管理基準が明確であることが重要だと思う(GEやIBMはその例)。
事業範囲が広いということは、まず規模がそもそも大きく、雇用含めて、社会的影響も大きい企業であるということ。そして、規模が大きいからこそ、複数事業によってリスク分散するメリットもある。一方で、事業特性はそれぞれ違うので、事業フェーズや景気サイクルへの反応、必要とする資本特性も異なる。一方でそれを前提に、「何も管理しない」では事業の競争力は劣化し、最終的には企業全体を蝕む。
その観点で、三菱重工の昨今のポートフォリオ管理は、とても優れていると思う。決算資料からもその様子がかなり伺えるし、これまでもコメントしてきた(下記など参照、他にも「三菱重工 ポートフォリオ」でコメント検索すれば自分のコメントが多く出てくると思う)。
一方で、そのためには、事業部門を売却することや雇用削減することを社会としてもより受容するところも必要。「身売り」などという言葉は、その最たる例。早めに統合するなどすれば、競争力を付けることもできるのに、それを良しとしない社会的制約は確実に存在すると思う。
https://newspicks.com/news/955353
結局はポートフォリオマネジメント力をどう高められるかという話。
コーポレート側が、事業のどの辺りまで理解して管理すべきかというのは永遠の問い。
フィナンシャルインベスターとして財務的な数字を中心に管理し、結果責任でポートフォリオ管理するのが一つ。一方で、事業の中身も理解し、結果だけでなくプロセスを重視する事業家型の管理がもう一方の対極
前者だと事業の将来性が十分に評価できないリスクがある一方、後者はどこかで限界が来るし情に流されがち
このようなセオリーをわかった上で会社のカルチャーも含めてあるべき像を検討する必要がある
たしかに事業内容が広範な大企業の経営というのは一筋縄にはいかないでしょう。しかしそれを要因として今回の不適切会計が行なわれたということは一切ないと考えるべきだと思います。それが要因となりうるのであれば、もっと東芝同様に不適切会計を行なう企業が出てきてもおかしくないわけですから。
20万人の企業を、20万人として管理しようとするから難しい。適性管理スパンである500人程度の企業が400社ある状態にすればよい。権限委譲と階層構造、標準化された管理テンプレートなどの装備は必要。
何の関連性もない事業のコングロマリットだから経営が困難なんだ。
ちゃんと経営できる事業区分にグループを完全に分割すべきだ。
パナソニック株式会社(英語: Panasonic Corporation)は、大阪府門真市に拠点を置く電機メーカー。白物家電などのエレクトロニクス分野をはじめ、住宅分野や車載分野などを手がける。国内電機業界では日立製作所、ソニーに次いで3位。 ウィキペディア
時価総額
2.26 兆円

業績

株式会社東芝(とうしば、英語: TOSHIBA CORPORATION)は、日本の大手電機メーカーであり、東芝グループの中核企業である。 ウィキペディア
時価総額
1.72 兆円

業績

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