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CCCはパナの中村改革の時に、日本では注目されたと思う(あとはDellやAppleのビジネスモデル分析とかか)。パナは2002年度に70日だったものが2006年度には45日程度になり、その後横ばい推移が続いたが、2013年度には41日、2014年度は35日と最近また改善。ちなみにソニーは概ね45~50日でずっと推移してて明確な改善トレンドは見えない。またAppleは2001年9月期以降概ね-30~-40日、97年9月には53日だったのが98年9月には25日、99年9月には-10日となっている。Tim Cook主導したファブレス化含むサプライチェーン改革の猛烈さ・凄さを表す数字だと思う。当時の売上高は60~70億ドルと、現在の2000億ドルとは桁が二つ違うが、それでも6000~7000億円の売上高がある企業でファブレス化をこのペースで進めたというのは驚異的だし、当時資金が潤沢でなかっただろうからCCCがマイナスになることのメリットは計り知れない。
個人的にはCCCは「ある企業の変化」を見るためには良いと思っているが、横比較にはよい指標と思っていない。業種・業態によってプロセスの長さ(=生産工程上の必要在庫)や、機会損失と価格変動のバランス(=適正在庫の適切水準)が違う。減らすためにどういう施策をするのか、それが計画通りに執行されて、想定外のリスクが起こっていないかなどモニタリングしっかり必要なエリア。
キャッシュ重視の動き。素晴らしいですね。
日本企業全体として売上、利益しか見てなかったところからROIC、CCCなどへの流れは望ましい
一方で、指標は現場に理解されてはじめて実効性があるものになる、ということでいうとナカナカ難しい。現場では営業マンに支払いサイトを短くさせたり、ちゃんと債権回収させたりという行動に分解して落とすことが重要となりますね
日本の製造企業がCCCをもっと意識してもらえるのは大変ありがたい。売上成長してもキャッシュ回収が疎かだと意味がないですからね。国内の機関投資家にここらへんもっと意識してもらって企業と対話してもらいたいですね。とある会社で運転資本の質問をしていたら「やっぱり気になりますか?国内の投資家には聞かれませんが外人さんは皆さん聞きますね」と。私、日本人ですけど気になります。
当たり前のことのような気が
cccは、外資メーカー時代にキャッシュフローの概念と共に徹底的に刷り込まれました。小売の鉄則として、受注期間の短縮、製造費用(主に材料費用)の圧縮、適正な初回数設定、ジャケットの紙のような少ロット製造が高いものは、然程製造費用の差が無ければ少し多めに製造。逆にCD本体は殆ど在庫持たず、追加オーダーが来た時に超短期間で追加製造。返品は基本不可。マメな棚卸しと、売れない商品在庫償却。債権回収。此の辺りです。
採算ライン突破のロングヒットが見えた場合は、ドンと数字を突っ込む。此れが一番ダイナミックで楽しかったですね。
①売掛金と在庫の回転日数を短く、②買掛金の回転日数を長くすることがCCC改善のポイントだが、大企業には是非①に注力して欲しい。②に注力すると、サプライヤーは疲弊する。それこそ合成の誤謬になってしまう。
CCCを大事にする流れ、良いと思います。業種が全く違うので比較できませんが、アマゾンのCCCは素晴らしいです。
単に営業強化というだけじゃなく、
ここまで大規模な改革は楽しみ_φ(・_・
すぐに結果が出るものではないだろうが、このベクトルは素晴らしい_φ(・_・
カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社(Culture Convenience Club Company, Limited)は、 Tポイントを中心としたデータベース・マーケティング事業、「TSUTAYA」(書店・レンタル店)の企画とFC展開事業及びインターネット事業、出版・映像・音楽製作・企画等エンタメ分野におけるSPA事業を行う日本の事業持株会社である。 ウィキペディア

業績

株式会社日立製作所(ひたちせいさくしょ、英語: Hitachi, Ltd.)は、日本の電機メーカーであり、日立グループの中核企業。世界有数の総合電機メーカー。日経平均株価及びTOPIX Core30の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
3.15 兆円

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