テスラのレイオフについて元従業員からみた視点
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先日のテスラのレイオフについてテスラや元従業員としての視点から考察しています。今回のような組織をスリム化し生産性を上げることはテスラの通常の組織効率化の一環であり、私の在籍時も数度、グローバルで行われていました。
これらはテスラのようなダイナミックかつ常に変化するテック企業において、成長を加速しイノベーションを継続するために必要な組織再編でもあります。
ただ、成長曲線の間にいるテスラにとって、大手メディアの報道は逆風感に溢れています。来週のQ1 Eraning callと合わせて今後の動向に注目です。Teslaに限らず、欧米企業でのレイオフについても同様。
ただ、当然ながらレイオフをしないで済む経営状態であればしない。採用コストもかかっているわけだし、レイオフのコストもかかる。なので、元々の計画通りに進捗していない、ということも当然示唆される。
一般論として、その計画通りかという部分へのチェックがされ、その通りでない時にオプションとしても意思決定としても、レイオフをしやすい。オプションとしても、というのは労働慣行としてのしやすさ、意思決定としても、というのは労働慣行でのしやすさも影響するがそれでも計画通りではないといった点を認めて経営としてハードな意思決定をしている。
日本の場合、オプションとしてしにくく、そのためやるときのハードさが上がり、結果として意思決定もしにくくなる構造にあると思っている。
レイオフは、トップダウンで人件費何割とか、この拠点・機能は閉鎖などが決まる。だから自分のコントロール外が多く、能力関係なく発生する部分がかなりある（人件費が高い人はパフォーマー）。
レイオフが当たり前の労働慣習として受け入れられている場合は、そういった前提も概ね浸透している。それでも、レイオフされる当事者はもちろん、レイオフが発生した職場は、不安含めて雰囲気が悪くなる。----"ちなみに私が経験した範囲ではテスラには「引き継ぎ」のようなものはありません。ポストがなくなれば必要がなかったということですし、必要であれば周りの誰かがカバーする。
もしリプレースメントがあった場合には新しい人がその人のやり方でやるということでした。私も最初は抵抗がありましたが、多くの場合はそれで事足りており、より重要なのは新しい血ややり方を入れることのようでした。"
