労働の世代交代で「暗黙知」が再注目、日本流の企業経営がお手本
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属人的な暗黙知を共同化して表出化することで、伝達可能な知識として残せます。しかし、経験的な悩みとして表出させても受け取る意識や能力がなければ、伝えることはできません。
ホームベーカリーの例では、製造現場に問題意識があり、既存のやり方では解決が困難であることを認識しながら、課題の解決を図るために職人の暗黙知を観察しにいっています。課題に対する当事者意識があるので、見ることや聞くことで暗黙知を吸収しようとする意欲が高まったと考えられます。
しかし、直面している課題に問題意識すら抱けない状況では、暗黙知の必要性すら認識できず、むしろ仕事を増やす厄介者でしかありません。
仕組みに乗っかって及第点の仕事ができてしまうようなところでは、高い価値を生み出そうとする意欲をもつ必要もありません。
注目のコメント
私の仕事である内部統制の評価には、暗黙知が生じないようにしています。
当たり前ですが、何をどう評価したのか、それら手段や意思、主張を調書として明文化するのが成果物ですから、言語化できない暗黙知など存在してはいけない仕事なので。
もちろん、暗黙知になりがちな部分はありますが、私はそれを極力方針書、ガイドライン、ポジションペーパーという形で明文化して、みんなが行う評価業務の手段や主張の裏付けとなる理論や実務的見解を言葉にしていますので。
