【読書】深い対話を実現する、1on1の「2つのスキル」

ディープカンバセーション（深い対話）は思ったより難しいんですよね。私が1on1でやっていて効果があるのは"モチベーショングラフ"。1ヶ月の出来事と、それに対するモチベーションをグラフ化してもらうと、「彼/彼女はこういうことでモチベーションが上がる/下がるのか」という気付きがあり、そこから深ぼっていくことができます。基本的には面接と同じで、水平質問と垂直質問を使うのがポイントなんでしょうね。

1on1で気をつけるべき3つのポイント＝守秘義務をベースにした本音の会話、信頼関係を築く真摯なヒアリング、目的を共有したうえでの本質を引き出す対話。きわめてコーチングに近いですね。

1on1は組織の慢性的な疾患や症状に対してじわじわと効果を発揮するものですが、外には共有されない性質のものなので、とかく属人化・個別化しやすく、本来の目的や型から外れて行くことも多い。こういうフレームを知っておくことは良いですね。

一方で、他のピッカーもコメントしているように、1on1は続けているとやること自体が目的になってしまいがち。「1on1はやめづらい」という話もよく聞きます。tipsとして、一定期間だけおさえて、人事などの第三者が「一定期間が終わるけど更新しますか？」と確認を入れるなどの仕組みがあると、だらだら続かなくてよいと思いますね

1on1という言葉が先行しすぎて、管理職の予定表を見ると1on1でびっちり、しかし部下のWILLや抱えている課題を把握していないということも多い。
また長尺の1on1を定期で入れることにより部下がびっちり報告準備してきて本来の目的を果たさないこともある。

だからわたしは定期的に長尺な1on1を入れるより、
MBOや360度評価フィードバックや昇格通知の際に本題とはそれる将来志向、一人で乗り越えられない課題を聞く。
ついでだからこその自己開示のしやすさもあると思います。

今回の10分読書は、1on1の基礎知識についてです。

最近、高校生2名の1on1をする機会があったのですが、全くの初めてで何をすればよいか分からかったところ、こちらの書籍を手に取りました。

1on1をする意義から、具体的な流れまで詳しく書かれていたので、順を追って丁寧に話を進めることができました。

近年の人で不足で、部下や後輩をマネジメントする機会が増えてきました。困ったときには今一度、この要約を眺めてみてください。

来週の研究室のブログで上げようと思っていたのですが、1on1は有益な一方ともすると「手段の目的化」が起こりやすいと感じています。また1on1の結果、自分はこの会社に向いてない、なんてなったりしないのかななど、ぜひ経験者の声を聞いてみたいと思います。

1on1.弊社でも四半期または半期には必ず実施するように回数の目安をもうけ、（本来は設けなくても自律型で開催できれば良いのですが、意図的にセットし必ず全員が行えるように）文化としても、長らく行なっています。私もどちらの立場でも1on1はやっております。
ポイントは、どれだけ信頼関係が保たれて会話できるかです。お互い忙しい時間をさいて開催するのだから、意味ある時間にしたいし、共に学びが大きい時間にしたいところ。その為には傾聴もしっかり、そして今ある自分がポジティブにも、ネガティヴにもどのような立ち位置にあるかのフィードバックをしっかり返せる状態の関係であると良いと思います。ネガティブなことは、改善ポイントでもありますし、これから成長できるチャンスでとても大事なのに信頼関係がない故にあまり言われたくないとか、頭に入ってこないとかとなってしまうと、もったいないですよね。1on1は、フィードバック文化の醸成でもあると思います。インポスターシンドロームも、自分を自己肯定低く評価してしまうことからうまれますが、これも正しく見えている姿を、フィードバックをもらえることで、本当に評価しているポイントがあり、強みは何なのかと理解できることで、和らげることができます。女性に特に起きがちとわかっているからこそ、密なコミュニケーションで正しくフィードバックし、強みと弱みを認識する必要があると思います。

1on1が形骸化し、マネジャーの業務圧迫を起こす事例が後を絶ちません。本記事のようなマネジャーのスキル問題もありますが、フォロワー（部下）側にも対話のスキル・型は教えるべきです。

相互行為であるコミュニケーションの課題を「片方」だけに解決させようとするのは、世の中全般に見られる非常に悪い癖です。

また、「どうしても上司には話せない・話しにくいことがある」という当たり前のことも踏まえた設計が重要です。

この本で紹介されている１on １の内容を見ると、むしろコーチングにあたると思います。コーチングは、話し手が今日は何を話したいか課題をもっていること、聞き手は本人の気づきを引き出す役割に徹し、答えを出さないことが重要で、自分が相手よりトピックについてよく知っている必要はありません。
ただし、コーチとしての立場やコミュニケーションの方法についてよく理解し習得していないとうまくいきません。
一方、職場でよく行われている上司部下の１on１の目的やとらえ方は様々だと思います。
担当業務についての相談、目線合わせ、フォロー、ともすると指導の場になりがちです。事実それが１on１として部下に期待されていることもあります。
私の経験からも、実際問題、自分の上司にキャリアコーチングを期待するのは、よほどの信頼関係と心理的安全性がないとできないと思います。
「さあ、今の時間は仕事や評価と全く切り離して、メンターになるからね」といわれても、お互いになかなか気持ちを切り替えるのは難しいものです。
１on１とひとくくりに言っても、目的がそれぞれあるので、相手をよく見極め、勘違いや食い違いがないようにするのが大事だと思います。

アドバイスとは得てして「こうしなよ」という具体的な指示の押し付けになってしまいがちかと思うのですが、それよりもここで語られている「経験のシェア」というのがとても意義があると感じてます。

相手の状況を察して(これがポイント)、その人の役に立ちそうな事を自分の過去の引き出しから探り出し、あくまでも自分の経験を相手が飲み込みやすいようにサッと差し出してあげる。

どのように受け止めて飲み込むかは相手次第ですが、押し付けるよりもよほど心に届くと思います。

「北風と太陽」のお話に似てますね。北風のようなアドバイスは甚だ迷惑というものです。