従業員の働きがい、役員報酬と連動 日立や出光が導入
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こういった取り組みが、役員の人達に「エンゲージメントを上げさえすれば良い」というインセンティブにならないか非常に心配です。
というのも、先日私の講演の記事（https://bizzine.jp/article/detail/9138）で述べましたように、組織の断片化が進んでいる状態で、エンゲージメント向上という目標だけが降りてくると、とりあえずこの数字を上げれば良い、どうやった上がるか、というような問題認識に役員が陥る可能性が高いからです。
組織の断片化とは、詳しくは先の記事を読んでいただきたいですが、簡単に言えば、事業の発展に伴う分業とルーティン化の進展で、皆がバラバラなスコープでしか仕事を捉えられない状況のことを指します。
実際、役員クラスでも、部下のモチベーションばかりを気にしていて、事業戦略や会社の成長戦略から事業を考えるということがほとんどない方が少なくないように感じています。これはまさに断片化がもたらす問題であると言えます。つまり、既存事業の延長線上で計画の目標達成をするために、どうやってメンバーにそれを確実に実行させるか、という視座になっている。戦略を考えるという大事な仕事が脇に追いやられてしまう。しかし、それがないために余計に計画達成が苦しい、という悪循環が生じます。そこにこのエンゲージメントの数字が乗っかってくるとどういうことが起きるかは想像するのはさほど難しくありません。
エンゲージメントを高めることはとても良いことだと思いますが、スコアをきっかけに、事業課題、経営課題を考えられるかどうか、そのために対話を積み重ねていけるかどうかということこそが問われているということではないでしょうか。結局、何のために、というところに実感が持てなければ組織は動かないし、そこをまず上から自らが実感を持って戦略を構築することが大切だと言えます。こうした取り組みには本質的ではないなど、色んな意見がありますが。人を大事にしようとする「人的資本」に焦点があたること自体は良い流れだと思います。世の中が大きく変わっていく時には、何か形式的な指標は必要。本質的でないと議論されながらも、そうした移行期を経て、本物になっていくのでしょう。そのためには、その時代を生きる人間の振る舞いや議論が「未来のあるべき姿」にしていくのだと思います。
