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当時、日本はボトムアップ、米国はトップダウンで決まる、とよく言われていました。しかし、TIのトム・エンジボス会長に取材したとき、彼はみんなでブレストをやり、半年かけてアナログICに集中することを決めた、と言っていたことと一致します。ただし、対外的に発表するのは俺だ、と言っていました。日本では米国企業はトップダウンで決めるといわれていますが、と質問すると「私一人で決められるわけがありません。みんなで決めたのです」、と答えました。Intelのケースとよく似ています。
 Intelはマイクロプロセッサに集中すると決めたあと日本で記者会見を開き、ロバート・ノイスが説明していました。「DRAMはもはやコモディティとなってしまったためIntelがやるべき製品ではなくなりましたので、DRAMを捨てMPUに集中します」とノイス副会長(当時)は話していました。
インテルの内部ルールがしっかりあって利益率の低い競争の激しいDRAMには研究開発費が割けなくなったというのはなかなかに興味深い。現場ルールと言いつつそれは経営陣が敷いたものであろうし。そのルールがインテルを結果的には救ったと言える。
似たルールは3Mにもあると聞く。
こういうデータに基づいた行動ってのはどの企業にも必要そう。

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インテルには、全社の製造能力が足りなくなった場合は、利益率(ウエハ1枚あたりのマージン)が高い製品を優先すること、というルールがあった。
めちゃくちゃ面白かったです!
「当時まだどうなるかもわからないマイクロプロセッサーに経営資源をシフトするという意思決定は、並大抵のことではなかったはずだ。ただしそれは、前段にある細かな意思決定のお膳立てがあってこそのこと」