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取材中、福田社長が就任一週間後にやられた仕事は後継者選びだったと聞いた時は、大変、驚きました。
評価をグローバルで統一していることに関して、ローカル色は全く入れていないのか?というのは、どれだけ力を発揮できるかは環境によって変わり、転職して活躍できる人も活躍できない人もいる。それを考えれば、ビジネス環境においても、各国ごとの特徴はやはりある。日立なども入れているが、最近のグローバル人財管理プロセスのなかで、そのバランスどうしているのかとても気になる。
なお、ITは技術も変わるし、それゆえ企業の新陳代謝、人財の流動性が高い。逆にグローバルで昇進は内部のみという会社は、GEやP&Gとか成功している企業で結構ある。カルチャーの徹底など、成功しているフェーズではその強さがある。一方で、逆回転したときはカルチャーが逆に課題になるのが実際だろう。
「社長就任の翌週に後継者選び」組織としてとても健全ですね。それだけで事業計画が目先にならない。
グローバルで統一されたタレントマネジメントの仕組みは、色んな企業が導入しようとしてなかなかうまく進んでない状況。SAPの「人に対するフィロソフィー」はとても興味深い。社長に就任した翌週にやったのが「後継者を決めること」というのも面白いですね。
グローバルで戦う企業をサポートする為に敢えてローカライズ化しないというのはいいと思う。
SAP SE(エスエイピー・エスイー:英語、エス・アーペー・エスエー:ドイツ語: SAP SE)は、ドイツ中西部にあるヴァルドルフに本社を置くヨーロッパ最大級のソフトウェア会社。 ウィキペディア

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