評価をグローバルで統一していることに関して、ローカル色は全く入れていないのか？というのは、どれだけ力を発揮できるかは環境によって変わり、転職して活躍できる人も活躍できない人もいる。それを考えれば、ビジネス環境においても、各国ごとの特徴はやはりある。日立なども入れているが、最近のグローバル人財管理プロセスのなかで、そのバランスどうしているのかとても気になる。
なお、ITは技術も変わるし、それゆえ企業の新陳代謝、人財の流動性が高い。逆にグローバルで昇進は内部のみという会社は、GEやP&Gとか成功している企業で結構ある。カルチャーの徹底など、成功しているフェーズではその強さがある。一方で、逆回転したときはカルチャーが逆に課題になるのが実際だろう。

「社長就任の翌週に後継者選び」組織としてとても健全ですね。それだけで事業計画が目先にならない。

グローバルで統一されたタレントマネジメントの仕組みは、色んな企業が導入しようとしてなかなかうまく進んでない状況。SAPの「人に対するフィロソフィー」はとても興味深い。社長に就任した翌週にやったのが「後継者を決めること」というのも面白いですね。

グローバルで戦う企業をサポートする為に敢えてローカライズ化しないというのはいいと思う。