私自身は、大企業に所属したことがありませんので、これまで「やりたい放題」と言っても過言ではないくらい好きなことをやらせていただきました。

担当外の仕事をやる、勝手に他部署の人を巻き込んで仕事をする、は日常茶飯事です。前職時代を含めて。

したがって、「挑戦が当たり前の富士通を作る」と聞いたとき、「大企業では、挑戦できないが当たり前ではないのですか」は、素の質問でした。

大企業に所属している知人の話を聞くと、確かに人が豊富にいる分、「分業」と「仕組み」が確立されているな、といった印象があります。
皆さん、優秀な方ばかりなのですが、美鳥一人に妙な「担当」という者が割り当てられている分、その人のポテンシャルを十分に発揮できていないのでは、と思ったこともあります。

もちろん、豊富なリソース（人もお金も）、確立された仕組みがあることは、大企業に所属したことがない身としては羨ましい、または参考にしたいと思うことも多々あります。

「もっとチャレンジしろ」とだけ言われても、チャレンジを応援・推奨するような文化だったり、チャレンジの結果の失敗を許容する文化が前提としてないと、型にはめられた“正解”だけを追求する社員がマジョリティであることは変わらないと思います。
挑戦することの重要性は、大企業であろうがスタートアップであろうが、ベテラン社員であろうが若手社員であろうが変わらないはずで、挑戦できないことを会社や環境や上司のせいにすることも違います。
ビジネスにおける正解は一つではないこと、仮に一つしかない場合もアプローチ方法は複数あること、正解を見つけるのは自分自身であることを当たり前に感じられる人が増えるといいですね。

「失敗」に関する重要なイシューが網羅されているいい記事と思います。ブログでも書きましたが「管理職」というのも問題ですし、「失敗を隠す」のはそもそもHBSエドモンドソン教授の「心理的安全性」のベースになった病院の研究で明らかになっています。

ジャック・ウェルチは「大企業の良さは、空振りできること」と言っていますが、GEも富士通もいつの間にかがんじがらめになっている感があります。天才技術者池田敏雄のスピリットを今こそ生かしてほしいと思いました。

自分自身が体験したものは少ないが、多くの企業を外部観察して思うことから、共感する点がめちゃくちゃ多い。

①「挑戦は当たり前ではない」
自分はスタートアップの「大企業の人は挑戦していない」的な見方が好きではない。組織には規模・責任に伴うプロセスがあり、挑戦のしやすさが違う。
例えば孫さんはNTTの経営はできないし、NTTのトップはソフトバンクの経営はできない（だから最近のNTTや、本記事の富士通の変化はすごいと思う）。それぞれトップも組織も個性があり、何にフィットするかが違う。
環境によって挑戦・変化のしやすさは違うし、組織環境を変えることは大変（だからフィットしない場合は、個人は転職が正だと思っている）。また大変だからこそ組織は、時間を投資して醸成・進化させる経営マター。

②「許容できる範囲を決めて、いくらでも失敗しなさい。」→「何を学んだの？」
範囲定義と、それを超えたときに動くのが上長の仕事で、その範囲に収めながら挑戦するのが任せられた人の仕事。
範囲定義しているから、成果としては失敗でも、経験で前進できるならそこが未来につながる。そしてその時に「なぜ失敗した？」（問い詰め・否定のWhy、気を付けてはいるがやってしまう…）ではなく「何を学んだ？その時に戻れるなら何をする？」とHowにつなげる。

③「抽象度が高い、目的に向かった再発防止」
失敗の出方は毎回違う。個人的には抽象度が高く、目的に向かった再発防止が重要だと思っている。
ただ、抽象度が高いから使いこなすには一緒に経験することが重要。それが組織知になっていると、チェックリストをこなすことが目的化せず、またシンプルになる。

④「キラキラが全てじゃない」
稼ぐこと＝価値に対価をもらうことで、運用など「複雑なモノを当たり前にやる」がに支えられている。既存事業や直接稼げない人・部署（自分はこれに該当）は、いなくなったら困るレベルと共通認識となるだけの価値かを自問自答しながら、誇りを持ちたい。
一方で「未来で稼ぐための準備」も重要。まだ認識されていない価値に対価をつけに行くのは大変。だから既存事業側は大変なことをやってくれていることに感謝しながら支援できていることに持ちたいし、新規事業側は支援に感謝してその原資を最大活用する責任（「千、三つ」ではなく「十、三つ」にする！）に頑張りたい。

富士通の挑戦が結果として現れるのは早くて数年先。軽く10年くらいは何も変わらないように見えるかもしれない。それでも信じて新規事業に投資し続けられるか。時田体制が終わってもやり続けられるか。日本を代表する大企業が変革できるのか、とても楽しみです

"失敗"の定義を明示しても、今までの経緯で醸成された"イメージ"までも払拭することはできないと認識したい。一人ひとりのPerception は、他者と異なり、人の数程あることを前提として考える必要がある。本記事に登場する山川氏から紹介されている造語: Preaction(想像と行動を重ねた言葉)という言葉は、不確実性が高い環境下において、非常に大切な視点となる。何かに打ち込み、途中で投げ出すから結果的に、"失敗"となる。常に、Preactionの視点をもち、自身が当初考えていたことと異なる事象が生じたら、俊敏にピボットすることを当たり前としたい。失敗しろと言うよりも、ピボットし続けていく姿勢を奨励することが、新しい何かを生み出すことに繋がると思う。既存の当たり前の根底になっている"価値基準"を大胆に変えることが出来るのは、組織のリーダーのみである。リーダー自らの行動で"当たり前"に疑問視を突きつけ、アップデイトしていって欲しいと思う…。

私は大企業の人材がベンチャーに「留学」できるレンタル移籍サービスで留学生である大企業の人のメンターをこれまで何度かしてきたことがありますが、そこで彼らが必ず最初に受ける洗礼が「まず失敗してみる」ことなんですよね。彼らは本当に優秀で、これが大企業の人材力か！といつも感じるのですが、優秀が故に失敗ができなかったり、また答えのない道の中で答えを見つけていく、という経験がほとんどなかったりします。でもそれはそうなんですよね。この記事にもある通り、ほとんどの既存事業は、答えが決まっていて、失敗はもはやトラブル、重大ミス、でありリスクでしかないわけです。だから細かいルールと確認フローを作り、管理責任を問われないようにいくつものステップを踏んで絶対失敗しないようにしている。
その中では当然挑戦なんて難しいはずです。でも新規事業における失敗は、全く次元の違う話ですよね。そもそも答えがないのだから、とにかく試して答えを探さなければならない。それが失敗かどうかは、成功するまで続けなければそれすらわからない。そういった風土をいきなり既存事業に求めることはとても難易度が高いと感じています。ですから富士通さんのように、思い切ってその機能を子会社化して切り出したり、全く違う環境に留学という形で放り込んでみる、というのは良いのかもしれないと感じています。あらゆる手段と方法で、少しでも大企業の優秀な人材にも失敗できる経験を踏める場を生み出していきたいですね。

自らのビジョンに対して、自分と格闘するということを大切にして、物事を成し遂げることが重要であると改めて感じました。他人との比較をしすぎず、自分のマインドを大切にしたいです。

昨日の記事と今日の記事を読んで、論理的には違和感ないのですが、感情的にはどこか引っかかりがあるように感じました。

保守運用の重要さを自ら口頭で説き、「本来、そこのマネジャーがやるべきことは、魅力的な職場環境になるように改善し、同時に保守運用がいかに重要な仕事であるかを示すことです。」と考えることも論理的にはおっしゃる通りと感じつつ、既存事業の職種的につらい部分への対処を"運用"だけでなんとかしていくことは現実問題難しいところがあるように感じたからかもしれません。

社員の方々がどのように感じているか知りたいなと感じます。