なぜ吉野家は「炎上3連チャン」をやらかしたのか わずか1カ月半の間に
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吉野家さんのことについてとやかく言うつもりは全くないのですが、この記事は自分ごと化して考えてしまいました。組織は気が付かないうちに、少しづつ、少しづつ変わってしまうことがある。ある時それが大きい変化になっていることに、社内の事件や世の中の指摘などで気付く。
常に日々の小さな変化にも気を付けていないといけない。
自分への備忘録。
【思考に気をつけなさい。それはいつか言葉になるから。言葉に気をつけなさい。それはいつか行動になるから】キャンペーンの件は企業都合の優先、他の二つは人権問題。それぞれ根っこが違うのですが、気になるのはこれが誰か一人の判断で行われたのか、議論を尽くして判断されたのか。議論を尽くしてこの結果なら悲しい限りですが。
議論をしたなら誰かは違和感を唱える案件ではないでしょうか。議論をするだけの時間と人材もいなくなるほどの効率化は逆に効率が悪くなりますよね。議論の時間は短期的に見ると効率が悪く見えるのですが、多様な視点からの判断、納得度の深まり、新たな打ち手の創出など結果として手戻りの少ない仕事になります。当社もいつも課題ですが社員一人一人が高い納得性のもとで同じ思想で仕事をすることは難しい。だからこそ対話、コミュニケーションが大事なのだと思います。真の効率、大切ですよね。記事に書かれている「炎上した3つ非常識」のうち、社会人向け講座での大学ゲストスピーカーの放言と残りの2つは全く別物だと思います。残りの2つについては、同社の公式対応が「コスト第一である企業風土」を推測させています。大企業には非効率性といった大企業なりの無駄がありますが、吉野家の場合はその無駄が排除されている印象があり、それが裏目に出ています。
企業風土はそう変わるものではありませんので、おそらく昔から取引先などに対してもこのような対応をしてきたのだと思います。町のどんぶり屋として愛される人にだけ使ってもらっていた時代には問題が表面化しなかったのに比べ、企業規模が大きくなれば様々なステークホルダーに応えていく能力が必要になります。この現象は、企業成長の過程において陥りやすい罠として知られますが、吉野家は典型的な轍を踏んでいるように思います。
多方面にバランスをとりながら経営することは特に大企業の経営者に求められる重要な経営能力です。だからこそ経営の先行事例をバランスよく学び運用できる能力を有する専門経営者と多様な人材による企業運営（ダイバーシティー）が必要とされます。利害関係が異なるステークホルダーへのバランスを重視した経営を志さないのであれば、メディアに乗せたマーケティングや一般的な手法による人材採用などが裏目に出る可能性は引き続き高いでしょう。
