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遅ればせながら感はあるけど期待します。

大手企業の動きは、変われない多くの企業の変革を後押しします。基本的にフォロワー気質が強い企業ばかりですからね。

変わる制度を受け身でとらえるのではなく、一人ひとりが認識を変える必要があります。

OX(おじさんトランスフォーメーション)にもつなげてほしい。取締役も逃げきれるから自分は関係ないなんて考えないように。
欧米のJOB型雇用は流動的な雇用市場、つまり、従業員が自らのスキルが活きる会社に容易に移動できる雇用保障の仕組みとセットです。一方日本では、中途採用市場が拡大して多少状況は改善しましたが、雇用調整助成金、持続化給付金といった補助金で業績が悪化した企業を保護し、解雇規制で従業員を解雇させないことが今なお雇用保障の中心です。
JOB型雇用の土台である雇用の流動性が乏しいことは、コロナ禍の中で明確に見えました。新型コロナウイルスが襲った一昨年の春、米国では失業率が4%から15%に駆け上がり、仕事の減った企業から仕事が増えた企業への人材移動を伴いながら下がって行きました。日本では失業率は殆ど上がらず、一気に増えたのは6百万人、失業率に換算して10%に当たる社内失業状態の休業者でした。その多くは、残業を減らし、賞与を減らし、出向先を捜すといった“努力”をして元いた会社が吸収して行きました。
製品のライフサイクルが長くカイゼン・擦り合わせが威力を発揮する時代には、年功序列終身雇用が生み出す社内ノウハウを共有してコミュニケーションの良い人材が重要でした。しかし、目新しい製品、斬新な生産・販売方法、画期的な原材料、事務処理方法といったものが短いサイクルで次々登場する時代には、環境変化に応じて事業の方向性を明確に定め、事業戦略の遂行に必要な尖ったスキルの人材をJOB型雇用で柔軟に揃えることが重要です。ジョブディスクリプションを明確に示し、それに合う人材を登用するのはそのためです。
事業の方向性が変われば必要なスキルセットも変わりますから、働く側も自分のスキルが活かせる企業を自由に選ぶ雇用保障の仕組みがないと、行き詰ってしまいます。JOB型雇用が日本に本当に根付くためには企業側の努力のみならず、助成金で企業を守って解雇させない雇用保障の仕組みを政府が抜本的に見直して、企業に柔軟な人員調整を認めるかわり過剰な保護もせず、企業を離れた従業員を手厚い職業訓練、充実した職業斡旋、十分な失業給付といったもので直接守る方向に切り替えることが肝要です。ところがこれらは補助金の予算、それで保護する企業群、ハローワーク、職業訓練所といった官の利権が大きく働く領域です。どこまで変えることができるのか。政府が本気で賃金を上げようと思うなら、そこに切り込んでJOB型雇用を後押しする覚悟が必要です。
「働き手にとってはスキルの向上が重要になる。」はあ、という感じです。いずれにせよ、組織もそうですが、分けることは簡単で、つなぐことが難しい。多くの企業で強調される多様性は、ジョブ型の特徴である専門性を超え、協力することがなくては機能しないはずなので、むしろ次のステップに興味を持ちます。
スキルというのは単なる技術ではなくて、
マインドも含めた総合的な人間力だと思います。
かなり周回遅れではありますが、
そう言った人間性を織り込んた
施策施行をして欲しいです。
年功型賃金・終身雇用・新卒一括採用・人事異動、日本企業の従来型であるいわゆる「メンバーシップ型」はこの前述の仕組みがセットになって成立していると思われるため、本当の意味での「ジョブ型」に移行するには、どこから手をつけたら良いか?という感じなのですが、この「JDを社内外に明らかにする」というのは初めの一歩として良策だと感じます。

そして、空きポジションは原則として社内外から広く募集する、と。この辺をグダグダにしないでやり切れると良いですよね。
大企業がジョブ型へ大きく舵を切ったことは、ビッグステップですね。大切なことは、ジョブ型トランスフォメーションをどのくらいの期間をかけて進化させ、浸透させていくかですね。

一人ひとりのJD(ジョブディスクリプション・職務内容)を作成し、浸透させることは、容易ではありませんし、ジョブ型と従来の社員との融合、そして評価制度も大きく変える必要があり、本来は大掛かりな意識改革と変革が求められるでしょう。

多くの日本企業にとって通らねばならない道、乗り越えなければいけない壁でしょうから、大きく舵を切ったこれからの改革が楽しみです。
「ジョブ型雇用の導入」のニュースを見るようになりましたが、同じニュースでも、流行りに乗ってるだけできっと実質的にはあまり変わらないんだろうな、と見える会社もあれば、これは本気で変えに行ってるのかもな、と感じさせる会社に分かれますが、日立は後者ですね
選択と集中の子会社再編、積極的なM&A、グローバルでの給与体系統一化、社長選任プロセスの変革など、会社の根幹の変革(冨山さんの言葉で言えばCX)に取り組んで来ている中での「ジョブ型導入」であれば、年功序列の排除や本当に能力のある人に高給を出すことなど、日本的大企業ではモデルになるような取り組みになってくれると後に続く会社も出てきそうなのでぜひとも成功させてほしいし、情報を出しながらやってくれることは素晴らしいと思います
JDは公開するものだと思っていましたが、そうでない企業がまだ多いのですね。採用のためだけにならないように、評価やキャリアデベロップメントなども整備されていくことが必要ですが、日立アカデミーでの取り組みを期待したいです。
転職が一般になった結果、終身雇用を前提としているジョブ型が維持できなくなったがための転換と思いますが、スタートアップの台頭が雇用の流動化に少なからず影響を及ぼしていることでしょう。
スタートアップ起点での雇用慣行の変化。
新卒一括採用も、維持すべきか否かの「べき論」ではなく、早晩、変えざるを得なくなるのでしょうね。
ジョブ型の本質はJD(職務定義書)を明確にすることではありません。新卒偏重の採用で社内人材プールをつくり、既存人材に仕事を割り当てていく適材適所の制度(日本型雇用)から、組織に必要な役割(ロール、ポジション)を先に定義してそれを担うべきベストな人材を社内外から確保する適所適材の制度(ジョブ型)にできるかという話です。この中には戦略上必要のなくなったポジションを整理することも含まれますので、解雇規制の強い現行制度の中でどのように運用するか。踏み込んだ内容が求められるでしょう。
株式会社日立製作所(ひたちせいさくしょ、英語: Hitachi, Ltd.)は、日本の電機メーカーであり、日立グループの中核企業。世界有数の総合電機メーカー。日経平均株価およびTOPIX Core30、JPX日経インデックス400の構成銘柄の一つ。通称は日立やHITACHI、日製(にっせい)など。 ウィキペディア
時価総額
7.18 兆円

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