異なる文化の開発組織を融合させるための3つのステップ【M&A後のCTOの役割】
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足元でバリュエーション調整が起きているものの、それでも引き続きSaaSをはじめとするソフトウェア企業はキャッシュフロー対比で相当のプレミアムが付されたバリュエーションで評価されています。海外では既に活発化しているように、日本でも経営力のある会社ほど自社の高バリュエーションを利用したM&Aに取り組む事例が増えることは確実です。
M&A/PMIについて経営レベルや一般論的な現場レベルのノウハウは語り尽くされている感がありますが、CTOやエンジニア組織に絞っての具体論を深掘りしている記事は貴重だと思います。M&A後のPMI（経営統合）はすごく重要ですが、ノウハウが公開されることはほとんどありません。本記事ではVASILYのCTOとしてZOZOに売却、PMIを推進した今村氏のご経験から開発組織をどのように統合していくかが解説されています。
参考：
【新貝康司】買収・統合の計画は全て自分たちで作った
https://newspicks.com/news/2085546
【出木場久征】Indeed買収の際に意識した「統合をしないPMI」
https://newspicks.com/news/2085547
【出木場久征】買収後のCEOは、全体を見て「任せる」
https://newspicks.com/news/2085548
【新貝×出木場】事業会社主導の買収戦略・PMIの秘訣
https://newspicks.com/news/2085551
M&Aの効果を最大化。楽天が実践するPMIの秘訣（一部有料）
https://newspicks.com/news/5730047"今回はCTOの観点からPMIにおける重要なポイントを解説させて頂きました。CTO観点からの記事はあまり世の中にないと思いますので、ぜひ参考にしていただければ幸いです。
ポイントとしては3年の中長期でのロードマップを引いて逆算して施策を打っていくことです。
やるべきことは沢山ありますが、優先順位付けと土台作りが重要です。
エンジニア組織のPMIは非常に難易度が高いですが、成功すれば3年で企業はがらりと変わります。テック化はその後の企業価値向上に大きく影響する為、PMIは初期フェーズからCTOが中心となって積極的にリードしていく必要があるでしょう。
今後もCTO観点からのM&AにおけるPMI事例を共有していければと思います。
